Extrait
Si vous voulez comprendre exactement comment Carlos Ghosn a réussi à sortir Nissan de ses problèmes pour en faire une entreprise rentable capable de rivaliser avec les plus grands constructeurs mondiaux, il ne faut pas seulement s’intéresser aux différentes techniques de management mises en œuvre lors de cette résurrection. Le redressement a en fait commencé quand Ghosn a réussi à faire évoluer l’état d’esprit des individus à l’intérieur de l’entreprise. Cela a démarré à Tokyo, puis s’est propagé dans tous les sites à travers le monde. Les plus anciens ouvriers, normalement lents à évoluer, se sont mis à communiquer et à travailler différemment au quotidien, d’une façon qui leur était totalement étrangère avant l’arrivée de Ghosn. Bref, ils se sont mis à penser différemment.
Pour les Japonais, ce n’était pas là une mince affaire si l’on considère que l’activité économique japonaise repose sur un grand nombre de traditions, et que par conséquent les gens n’acceptent pas facilement le changement. Certaines pratiques peuvent sembler bizarres à des occidentaux : passer son temps à échanger des cartes de visite ou considérer que terminer une réunion en avance est désobligeant malgré le fait que le travail ait été mené à bien. Mais ces pratiques sont soutenues au Japon aussi bien par les anciens que par les jeunes employés.
Depuis les années 1970 et 1980 et l’époque où des entreprises comme Nissan, Honda et Toyota ont envahi le marché américain avec des produits bien supérieurs, les méthodes japonaises ont été étudiées et encensées partout dans le monde. Les Japonais se montraient tellement meilleurs pour tout ce qui touchait la fabrication et le design, que de nombreuses grandes entreprises aux États-Unis se sont essayées à copier leur style. Les Japonais quant à eux ont commencé à adopter une posture de supériorité, souvent à raison d’ailleurs. Mais lorsque la bulle économique a éclaté et que les temps sont devenus difficiles, ils se sont accrochés aux anciennes pratiques et des entreprises comme Nissan en ont payé le prix fort. Il a fallu qu’un étranger vienne s’attaquer aux problèmes de l’intérieur pour que les individus réagissent et acceptent de nouvelles méthodes de travail. « Les gens sont les mêmes, explique Norio Matsumura, la seule différence c’est Carlos Ghosn. C’est lui qui a changé l’état d’esprit des gens à l’intérieur de l’entreprise. »
Et il l’a fait avec un tact et une aisance peu ordinaire pour un étranger au Japon. Dès le premier jour, les gens autour de lui ont pu comprendre que les minutes passées avec Carlos Ghosn n’étaient jamais perdues. C’est un homme réfléchi mais impatient, qui calcule et qui s’implique dans tout ce qu’il fait. Quand il parle, il est direct et franc ; si quelque chose est vrai, il n’a pas peur de le dire. Et il ne peut s’empêcher de mêler ses pensées et ses discours d’une touche de philosophie, héritage de son éducation française et de l’époque de ses discussions avec ses amis étudiants à Paris.
Ghosn n’est pas le genre de patron qui essaie de conquérir les gens en les soumettant à sa botte et qui agite son titre de PDG afin de couper court à toute discussion. Au contraire, il se bat avec son éloquence, en s’appuyant toujours sur des faits, parvenant ainsi à mettre la plupart des gens de son côté, les autres renonçant à se battre avec lui tant ses munitions semblent inépuisables. C’est une personne pleine d’énergie qui aime parler franchement avec les autres et leur rappeler sans cesse que les défis que l’on doit relever dans la vie, tant sur le plan privé que professionnel, ne sont jamais aussi complexes qu’ils en ont l’air. Ghosn joue de ce style et de cette habileté pour convaincre les autres d’accepter ce qui pouvait auparavant sembler impossible, et de se lancer dans la difficile tâche qui les attend avec un sentiment de quasi gratitude envers lui. Ce style et cette attitude étaient totalement étrangers à Nissan et même au Japon avant que Ghosn n’arrive en 1999.
Mais trois ans après, c’est une tout autre histoire.
Ce patron exigeant a réussi à motiver ses troupes en les intégrant totalement au processus de changement et en leur montrant que des nouvelles méthodes pouvaient marcher quand les anciennes ne fonctionnaient plus. Et ça a marché. Les directeurs et les responsables ont adopté son style et ses techniques de management à un point tel que l’observateur extérieur ne peut s’empêcher de le remarquer. Les vétérans, souvent les individus les moins adaptables dans une entreprise, qui travaillent chez Nissan depuis plus de vingt ans, utilisent aujourd’hui des termes comme « engagement » ou « objectif » et des méthodes comme la transparence ou la communication transversale entre fonctions dans leur pratique quotidienne, toutes choses qui leur étaient totalement inconnues il y a à peine trois ans. Ces vétérans ne sont peut-être pas toujours ravis de ce qu’ils doivent faire mais au moins ils le font, preuve qu’ils reconnaissent que ces nouvelles façons d’agir sont efficaces. « On n’entendait jamais ce genre de mots ici il y a trois ans… mais ils les ont facilement adoptés », témoigne Klein.
Pour les différents responsables, c’est la preuve que Nissan a vraiment évolué et que la méthode Ghosn est aussi maintenant la méthode Nissan. Cette méthode, c’est ce mélange de simplicité, de clarté, de motivation, de mise en œuvre et de prévision. Ghosn explique clairement et simplement aux salariés les défis à relever, et s’assure qu’ils sont prêts à le faire ; les salariés se concentrent alors sur la mise en œuvre, en s’engageant à fond et en accomplissant leur tâche au-delà de ce qui était prévu.
Shiro Tomii, un senior vice president au Japon, résume en cinq points la démarche insufflée par Ghosn :
– définir des objectifs ambitieux mais réalistes,
– les expliquer clairement à toutes les fonctions et à tous les niveaux de responsabilité,
– travailler vite,
– suivre les progrès effectués,
– évaluer les résultats en se basant sur des faits.
...
