Cela faisait quelques années que j'attendais ce livre.
Etant quotidiennement confronté à la question de la coopération, je n'avais à me mettre sous la dent que les recettes psychologisantes des livres de management, ou la grille de lecture stratégique de la sociologie des organisations.
Intuitivement, je ne m'y retrouvais pas : j'avais le sentiment diffus que les individus coopèrent pour d'autres raisons que le calcul, même si, bien sûr, celui-ci n'est jamais complètement absent.
Autant dire que la parution de "Donner et prendre" est venue à point nommé.
La coopération, un échange de liens
Norbert Alter part du constat, évident à énoncer mais qui peine encore à trouver sa traduction dans les pratiques de gestion, que « la compétence devient collective, et de plus en plus collective. Elle exige de savoir s'associer et d'échanger avec les autres ». Par exemple, pour une organisation dont la vocation est de vendre des « solutions » techniques, c'est-à-dire un assemblage « intelligent » de produits, à quoi sert de disposer de techniciens très compétents, si sles commerciaux, qui ne possèdent pas le bagage technique suffisant, ne travaillent pas main dans la main avec les techniciens ? C'est bien le collectif Techniciens-Commerciaux qui, dans ce cas précis, va être capable (ou non) de créer de la valeur. Mais « La seule addition des compétences individuelles ne permet pas de produire la richesse globale ».
A partir de là, Norbert Alter va piocher dans l'anthropologie, plus précisément dans le triptyque donner-recevoir-rendre de Marcel Mauss, pour analyser les ressorts de la coopération.
La coopération, telle que les anthropologues la voient, est un processus de don et de contredon, qui met l'accent moins sur la nature du bien échangé (conseil, idée, coup de main...) que sur celle du lien. Elle est un cycle d'échange dans lequel le contenu de ce qui est échangé a moins d'importance que le processus lui-même. N'en déplaise donc aux tenants du paradigme de l'individu stratège, la coopération est donc davantage affaire de relation que d'intérêt, et d'émotions que de calcul : « On choisit de coopérer avec telle personne parce que l'on a envie de coopérer avec elle. Les échanges sociaux s'orientent de manière principalement affective, et secondairement professionnelle. Les relations de coopération reposent sur des sentiments - gratitude, fierté ou complicité - qui procurent un plaisir recherché en tant que tel. »
La coopération entraîne un « endettement mutuel » : je te donne parce que j'ai envie de travailler avec toi ; tu me rendras ce que tu voudras, quand tu le voudras ; et ainsi de suite. Peu importe, au fond, que la valeur des biens échangés soit équivalente : seules comptent la réciprocité des échanges et leur inscription dans la durée.
S'il est évident pour tout le monde que la coopération crée de la valeur, il est en revanche plus difficile de la mesurer : « Rendre un collègue compétent n'a pas de valeur économique précise. On ne peut mesurer la valeur économique de ces échanges. »
Malgré ses allures de simplicité, la coopération n'a donc rien d'évident. Elle réclame des conditions bien bien précises :
- D'abord, donner : « Il faut au préalable investir dans le lien en donnant ».
- Il faut ensuite qu'il y ait un retour. Si la coopération n'est pas intéressée au sens étroit du terme, elle n'est pas non plus, évidemment, complètement désintéressée : elle attend du lien, de la réciprocité. Et cette réciprocité se nourrit elle-même d'une certaine stabilité des relations : les organisations à fort turn-over ont du mal à coopérer.
- Enfin, la coopération, qui provoque une surcharge de travail, largement invisible, de surcroît, doit être reconnue, si l'on veut qu'elle se développe.
Changement ou mouvement ?
L'énoncé de ces conditions permet de mesurer en quoi la coopération se satisfait mal d'un simple « volontarisme managérial » :
- Si les salariés recherchent les liens pour eux-mêmes, car ils sont sources de satisfaction et d'estime de soi, il n'en va pas de même du « management amont ». Pour celui-ci, le temps investi dans la relation est du temps perdu, car il n'est pas directement productif ; à ce titre, il doit être éliminé, comme la « flânerie » que redoutait Taylor, en son temps. Alter a des mots assez durs : « Le management, malgré ses apparences de rationalité, n'apprend pas. Il ne modifie aucunement les hypothèses qui fondent ses décisions. L'un de ses crédos consiste, par exemple, à vouloir mobiliser le personnel, alors que celui-ci ne cesse de se mobiliser spontanément ; un autre persiste à penser que l'efficacité d'une organisation tient à la qualité de ses structures, alors qu'elle repose sur la qualité des rapports sociaux qui y règnent. » Il revalide, à trente ans de distance, ce que Crozier et Friedberg notaient déjà dans "L'Acteur et le système" : « Au sommet, il semble bien que l'on manque toujours de connaissance, et même simplement d'expérience de la complexité, et aussi de la richesse du vécu au niveau opérationnel. Le complexe du il n'y a qu'à nous semble plus répandu au sommet qu'à la base. »
- Le mécanisme don/contredon est aussi aléatoire dans l'entreprise que dans la vie. Chacun a, dans son entourage, des gens qui prennent volontiers..., mais qui ne rendent guère : « Les contredons ne sont jamais garantis : l'ingratitude est aussi répandue que la gratitude. »
- Investir dans la coopération, donner, alourdir sa charge pour donner un coup de main : tout cela demande du temps. Or, cette denrée se fait rare. A ce propos, Norbert Alter souligne très justement que la notion de changement devient de plus en plus inadaptée, et il préfère y lui substituer celle de mouvement. Le changement est une transition entre deux états stables ; or, il n'y a plus guère de stabilité. « Il n'est plus possible d'utiliser ce terme pour décrire la dynamique des firmes contemporaines. On ne distingue jamais d'état B, car le changement ne se stabilise jamais durablement. Le mouvement représente une dynamique sans aboutissement. »
- « Cette danse », ainsi que la qualifie Alter, « n'a rien d'un ballet. Chaque danseur a tendance à suivre son propre rythme. » Alter appelle cela des dyschronies : des conflits de temporalité entre les différents métiers de l'entreprise. Le temps de la finance n'est pas celui de la GRH, le temps des commerciaux n'est pas celui des producteurs, le temps d'une direction générale n'est pas celui des salariés. « Le mouvement réduit considérablement la durée des interactions, et donc la possibilité, pour les individus, de s'engager sur le long terme. Il ne cesse de remettre en cause le capital social accumulé, les dettes et les engagements. »
- La dernière difficulté réside dans la réciprocité. On a vu que la base du mécanisme coopératif est l'endettement mutuel. Or, « l'entreprise ne souhaite pas être redevable. Elle préfère le plus souvent les contrats aux arrangements, et l'équilibre des échanges à l'endettement. Elle tend donc logiquement à interdire de donner. Mais une observation attentive montre qu'elle ne résiste pas toujours à l'attrait de ces biens. Elle finit par les prendre, comme s'ils représentaient peu de chose. Elle ne manifeste pas qu'elle les reçoit. Elle ne doit donc pas grand-chose. »
Danser couvert de plumes
Le livre de Norbert Alter nous donne une vision globale des fonctionnements et dysfonctionnements des entreprises avec, en leur centre, le mécanisme central, subtil, mais mal compris, de la coopération.
Pour ma part, trois choses me paraissent devoir être soulignées :
- L'approche de l'école du don est séduisante, mais il y a fort à parier qu'elle va avoir besoin de temps pour faire son chemin : « Considérer que les salariés font des cadeaux à leur employeur, qu'il faut reconnaître ces gestes et donner à son tour serait à peu près aussi conventionnel que de proposer de danser couvert de plumes pour augmenter la productivité. Si ces propositions font sourire, ce n'est pas parce qu'elles sont inefficaces, mais parce qu'elles ne font pas partie des croyances considérées comme normales.
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