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First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently [Anglais] [Relié]

Marcus Buckingham (Auteur), Curt Coffman (Auteur)
5.0 étoiles sur 5  Voir tous les commentaires (4 commentaires client)
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Marcus Buckingham and Curt Coffman expose the fallacies of standard management thinking in First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently. In seven chapters, the two consultants for the Gallup Organization debunk some dearly held notions about management, such as "treat people as you like to be treated"; "people are capable of almost anything"; and "a manager's role is diminishing in today's economy." "Great managers are revolutionaries," the authors write. "This book will take you inside the minds of these managers to explain why they have toppled conventional wisdom and reveal the new truths they have forged in its place."

The authors have culled their observations from more than 80,000 interviews conducted by Gallup during the past 25 years. Quoting leaders such as basketball coach Phil Jackson, Buckingham and Coffman outline "four keys" to becoming an excellent manager: Finding the right fit for employees, focusing on strengths of employees, defining the right results, and selecting staff for talent--not just knowledge and skills. First, Break All the Rules offers specific techniques for helping people perform better on the job. For instance, the authors show ways to structure a trial period for a new worker and how to create a pay plan that rewards people for their expertise instead of how fast they climb the company ladder. "The point is to focus people toward performance," they write. "The manager is, and should be, totally responsible for this." Written in plain English and well organized, this book tells you exactly how to improve as a supervisor. --Dan Ring

From AudioFile

First, Break All the Rules is the culmination of over 80,000 interviews conducted by The Gallup Organization. This is insightful work; no pundit-speak and no ivory tower theorizing. The authors stress that good managers spend more time with their best performers than with their less productive counterparts, that they fit people into the right roles and hire for talent rather than experience, that they focus on strength rather than weakness, and that they clearly define the right results as opposed to the right steps. Buckingham and Coffman also illustrate ways to promote and compensate people for honing their valuable talents instead of seeking new tasks that will take them up the company ladder. Buckingham, a senior lecturer in Gallup's Leadership Institute, delivers the text as if he knows what he's talking about, which he does. M.D.B. (c) AudioFile, Portland, Maine --Ce texte fait référence à une édition épuisée ou non disponible de ce titre.
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Détails sur le produit

  • Relié: 272 pages
  • Editeur : Simon & Schuster (6 septembre 1999)
  • Langue : Anglais
  • ISBN-10: 0684852861
  • ISBN-13: 978-0684852867
  • Moyenne des commentaires client : 5.0 étoiles sur 5  Voir tous les commentaires (4 commentaires client)
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Marcus Buckingham
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Curt Coffman
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In the dense fog of a dark night in October 1707, Great Britain lost nearly an entire fleet of ships. Lire la première page
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5.0 étoiles sur 5 WORDS OF WISDOM, 20 juillet 2001
Ce commentaire fait référence à cette édition : First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently (Relié)
"First Breal All the Rules" is an adventure in management, and a book I would highly recommend. Being a teacher and counsellor in business management with a lifetime of experience, I can assure you that no matter how much education, training or experience you may have in business, every day is a new learning experience. Or, at least it should be if you want to be successful. The further up the ladder you advance, the tougher the challenge becomes to reach the top. If you are fortunate enough to make the climb, maintaining that position and continuing to grow, requires a whole other set of skills and abilities. The top competitors are always at your heels.

This book is an excellent learning tool for both managers and employees. Managers may very well pick up some surprising pointers on how they could improve their management style, and there must always be room for improvement in everyone's life if we are to achieve our full potential. Employees may develop a better understanding of why managers and supervisors expect what they do from you, which could ultimately make you a better employee as you work your way up the corporate ladder. This book definitely contains "food for thought" and words of wisdom from some very interesting perspectives.

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5 internautes sur 6 ont trouvé ce commentaire utile 
5.0 étoiles sur 5 Practical, focused, and based on a solid study, 20 juillet 2001
Ce commentaire fait référence à cette édition : First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently (Relié)
This is a must for anyone who manages people. Lots of the book is common sense, but it's made practical by examples, organization, and the large, empirical study backing up the authors' recommendations.
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4 internautes sur 5 ont trouvé ce commentaire utile 
5.0 étoiles sur 5 How not to be Dilbert's Pointy-Haired Boss, 20 juillet 2001
Ce commentaire fait référence à cette édition : First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently (Relié)
First Break all the Rules is a really timely book. With many companies vying with each other to keep talented employees happy and productive, someone had to write a text to help managers become more effective in managing people as a true resource.

Three of the best parts of the book: 1. They interviewed and polled 80,000 managers. That is a HUGE sample. You are bound to find out some plain truths if you do this kind of work.

2. There is a questionnaire for employee satisfaction. Since some of the questionnaires I have seen in the past can actually IRRITATE you (they force you into an answer you'd rather not give or don't ask what you want to tell) this is useful stuff, indeed.

3. The book suggests incentives for people who develop knowledge and expertise. Most companies financially reward the politically savvy who can negotiate the inside-track path to top management. The problem is that the top technical experts often disdain to play this game or dont' know how, and are left lower-paid, disgusted and ripe for the plucking by other firms who value their knowledge.

The last point is one that Peter Drucker made years ago; that we have to pay for talent as well as political muscle. (He suggested two tracks, one for people-managers and one for technical experts.)

Excellent, excellent book.

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