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Le capitalisme prospère ; la société se dégrade. Le profit croît, comme l’exclusion. La véritable crise n’est pas celle du capitalisme, mais celle de la critique du capitalisme. Trop souvent attachée à d’anciens schémas d’analyse, la critique conduit nombre de protestataires à se replier sur des modalités de défense efficaces dans le passé mais désormais largement inadaptées aux nouvelles formes du capitalisme redéployé. Cette crise, Eve Chiapello et Luc Boltanski, sociologues, l’analysent à la racine. Ils tracent les contours du nouvel esprit du capitalisme à partir d’une analyse inédite des textes de management qui ont nourri la pensée du patronat, irrigué les nouveaux modes d’organisation des entreprises : à partir du milieu des années 70, le capitalisme renonce au principe fordiste de l’organisation hiérarchique du travail pour développer une nouvelle organisation en réseau, fondée sur l’initiative des acteurs et l’autonomie relative de leur travail, mais au prix de leur
sécurité matérielle et psychologique. Ce nouvel esprit du capitalisme a triomphé grâce à la formidable récupération de la « critique artiste », celle qui, après Mai 68, n’avait eu de cesse de dénoncer l’aliénation de la vie quotidienne par l’alliance du Capital et de la bureaucratie. Une récupération qui a tué la « critique artiste ». Dans le même temps la « critique sociale » manquait le tournant du néocapitalisme et demeurait rivée aux vieux schémas de la production hiérarchisée ; on la trouva donc fort démunie lorsque l’hiver de la crise fut venu. C’est à une relance conjointe des deux critiques complémentaires du capitalisme qu’invite cet ouvrage sans équivalent.
sécurité matérielle et psychologique. Ce nouvel esprit du capitalisme a triomphé grâce à la formidable récupération de la « critique artiste », celle qui, après Mai 68, n’avait eu de cesse de dénoncer l’aliénation de la vie quotidienne par l’alliance du Capital et de la bureaucratie. Une récupération qui a tué la « critique artiste ». Dans le même temps la « critique sociale » manquait le tournant du néocapitalisme et demeurait rivée aux vieux schémas de la production hiérarchisée ; on la trouva donc fort démunie lorsque l’hiver de la crise fut venu. C’est à une relance conjointe des deux critiques complémentaires du capitalisme qu’invite cet ouvrage sans équivalent.
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Format:Broché
"Les dispositifs proposés par les auteurs des années 90, pour faire face aux enjeux qu'ils identifient (Cf: autonomie et expertise des acteurs, environnement fortement concurrentiel, rapidité des innovations, etc.), forment une nébuleuse impressionnante d'innovations managériales, que l'on peut néanmoins essayer d'articuler autour de quelques idées clés : des entreprises maigres travaillant en réseau avec une multitude d'intervenants, une organisation de travail en équipe, ou par projets, orientée vers la satisfaction du client, et une mobilisation générale des travailleurs grâces aux visions de leurs leaders."
"L'entreprise « allégée », « dégraissée », a perdu la plupart de ses échélons hiérarchiques pour n'en plus garder que 3 à 5, mettant au chômage des couches hiérarchiques entières. Elle s'est également séparée d'un grand nombre de fonctions et de tâches en sous-traitant tout ce qui ne faisait pas partie de son caeur de métier, parfois auprès d'anciens salariés qui monté leur propre entreprise (l'essaimage). Ses investissements, elle les fait de plus en plus en collaboration avec d'autres entreprises par le biais d' « alliances » et de « joint-ventures » si bien que l'image type de l'entreprise est aujourd'hui un caeur svelte entouré d'une nébuleuse de fournisseurs, de sous-traitants, de prestataires de service, de personnels intérimaires permettant de variabiliser les effectifs selon l'activité, d'entreprises amies. On dira alors qu'elle travaille en réseau."
"Les auteurs des années 90 mettent bien, comme leurs prédécesseurs, la question du contrôle au centre de leurs préoccupations. Un de leurs problèmes principaux est en effet de contrôler une « entreprise libérée » faite d'équipes auto-organisées et travaillent en réseau sans unité de temps et de lieu. Il n'existe pas une infinité de solutions pour contrôler l'incontrôlable : la seule est, en fait, que les personnes s'autocontrôlent - ce qui consiste à déplacer la contrainte de l'extériorité des dispositifs organisationnels vers l'intériorité des personnes - et que les forces de contrôle qu'elles exercent soit cohérentes avec un projet général de l'entreprise.
La culture et les valeurs de l'entreprise, le projet d'entreprise, la vision du leader ; la capacité du chef d'entreprise à « faire partager son rêve », sont autant d'adjuvants qui doivent favoriser la convergence des autocontrôles individuels. L'insistance mise par ailleurs par les auteurs de management des années 90 sur le client est une façon de faire admettre à leurs lecteurs que la satisfaction du client doit être une valeur suprême à laquelle l'adhésion s'impose (« le client est roi »). Ce dogme présente un double avantage : d'une part, celui d'orienter l'autocontrôle dans un sens favorable au profit puisqu'en économie concurrentielle la capacité différentielle d'une entreprise à satisfaire ses clients est un facteur essentiel de réussite, et, d'autre part, celui de transférer aux clients une partie du contrôle exercé dans les années 60 par la hiérarchie.
On peut ainsi, en schématisant, voir dans le passage du contrôle à l'autocontrôle, et dans l'externalisation des coûts de contrôle, autrefois assumés par l'organisation, sur les salariés et les clients, les traits les plus marquants du management des trente dernières années."
Attention chef d'oeuvre, dont je ne peux cite que quelques pages...
"L'entreprise « allégée », « dégraissée », a perdu la plupart de ses échélons hiérarchiques pour n'en plus garder que 3 à 5, mettant au chômage des couches hiérarchiques entières. Elle s'est également séparée d'un grand nombre de fonctions et de tâches en sous-traitant tout ce qui ne faisait pas partie de son caeur de métier, parfois auprès d'anciens salariés qui monté leur propre entreprise (l'essaimage). Ses investissements, elle les fait de plus en plus en collaboration avec d'autres entreprises par le biais d' « alliances » et de « joint-ventures » si bien que l'image type de l'entreprise est aujourd'hui un caeur svelte entouré d'une nébuleuse de fournisseurs, de sous-traitants, de prestataires de service, de personnels intérimaires permettant de variabiliser les effectifs selon l'activité, d'entreprises amies. On dira alors qu'elle travaille en réseau."
"Les auteurs des années 90 mettent bien, comme leurs prédécesseurs, la question du contrôle au centre de leurs préoccupations. Un de leurs problèmes principaux est en effet de contrôler une « entreprise libérée » faite d'équipes auto-organisées et travaillent en réseau sans unité de temps et de lieu. Il n'existe pas une infinité de solutions pour contrôler l'incontrôlable : la seule est, en fait, que les personnes s'autocontrôlent - ce qui consiste à déplacer la contrainte de l'extériorité des dispositifs organisationnels vers l'intériorité des personnes - et que les forces de contrôle qu'elles exercent soit cohérentes avec un projet général de l'entreprise.
La culture et les valeurs de l'entreprise, le projet d'entreprise, la vision du leader ; la capacité du chef d'entreprise à « faire partager son rêve », sont autant d'adjuvants qui doivent favoriser la convergence des autocontrôles individuels. L'insistance mise par ailleurs par les auteurs de management des années 90 sur le client est une façon de faire admettre à leurs lecteurs que la satisfaction du client doit être une valeur suprême à laquelle l'adhésion s'impose (« le client est roi »). Ce dogme présente un double avantage : d'une part, celui d'orienter l'autocontrôle dans un sens favorable au profit puisqu'en économie concurrentielle la capacité différentielle d'une entreprise à satisfaire ses clients est un facteur essentiel de réussite, et, d'autre part, celui de transférer aux clients une partie du contrôle exercé dans les années 60 par la hiérarchie.
On peut ainsi, en schématisant, voir dans le passage du contrôle à l'autocontrôle, et dans l'externalisation des coûts de contrôle, autrefois assumés par l'organisation, sur les salariés et les clients, les traits les plus marquants du management des trente dernières années."
Attention chef d'oeuvre, dont je ne peux cite que quelques pages...
Listmania!
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