Lost in management : La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle [Broché]

A l'heure où les gouvernants de tout poil s'interrogent sur la gouvernabilité des systèmes dont ils ont la charge - Etats, système financier, entreprises... -, l'ouvrage de François Dupuy tombe à pic en (re)mettant à jour quelques évidences sur le fonctionnement des organisations.
Que nous raconte donc son dernier ouvrage consacré à « la vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle » ?

L'idée centrale est qu'à force de tout vouloir piloter à l'aide d'indicateurs et de reportings, les entreprises perdent le contrôle d'elles-mêmes. Pourquoi cela ? Tout simplement parce que les outils utilisés et, - surtout, - leur inflation démesurée, sont inadaptés à la complexité croissante du réel.

Plus le réel devient interdépendant, plus les outils conçus pour l'appréhender devraient (logiquement) mettre l'accent sur les liens, les interfaces. Or, on n'assiste à rien de tout cela. C'est même plutôt l'exact inverse, avec l'accumulation d'indicateurs, de procédures, de modes opératoires qui appauvrissent la réalité et la découpent en morceaux toujours plus petits. Pour maîtriser une complexité faite de liens et de rétroactions, les entreprises empruntent ainsi une voie qui aboutit à l'opposé du but recherché : l'utilisation massive d'indicateurs qui parcellisent la connaissance, disjoignent les phénomènes.

Les outils étant inadaptés, les résultats ne peuvent qu'être décevants. Mais au lieu de s'interroger sur la méthode, les entreprises font « toujours plus de la même chose » (Palo Alto) : elles demandent encore et toujours plus d'indicateurs, entretenant des bureaucraties intermédiaires spécialement dédiées à cette tâche. La solution finit par renforcer le problème : plus personne ne sait trop bien quoi faire de cet accroissement incessant de contrôles. Pire : plus il y a d'indicateurs, plus c'est la base qui se trouve - à son corps défendant - en situation d'arbitrage : « Le délire des processus, des reportings et des indicateurs finit par recréer des zones de liberté pour les salariés tant [ces indicateurs] deviennent contradictoires les uns avec les autres et laissent ainsi les acteurs libres de décider ce qu'ils doivent appliquer ou non. »

Cette place démesurée faite aux dispositifs de contrôle repose sur une erreur fondamentale de raisonnement : « Chacun pense (ou feint de penser) que la règle définit le jeu, et donc que les acteurs appliquent ce qu'on leur demande d'appliquer et ne déploient leur intelligence que pour se conformer à ce qui a été décidé ».
Les sociologues des organisations ont montré depuis longtemps que c'était loin d'être le cas : « Les règles ne définissent pas le jeu, elles le structurent. Les règles ne sont pas importantes par ce qu'elles disent, mais par l'usage que les acteurs en font. Le véritable déluge procédurier qui envahit aujourd'hui (à nouveau !) les entreprises ne crée ni l'ordre ni l'harmonie ni la prévisibilité. Il donne aux acteurs des marges de jeu considérables ».
Non seulement, donc, les informations remontées ne donnent qu'une image très appauvrie de la réalité, mais en outre, ce « déluge » sape la confiance des salariés et décrédibilise tout appel à « l'autonomie » ou « l'empowerment ». « Au lieu de donner aux entreprises les moyens de reprendre le contrôle d'elles-mêmes, [les processus] découragent les bonnes volontés et encouragent les comportements routiniers et bureaucratiques. On substitue à l'initiative des acteurs des modes de gestion « rationalisés ». Le passage à des formes trop rationalisées de travail détruit la confiance initiale si précieuse. »

Pour couronner le tout, les salariés eux-mêmes, par leurs demandes récurrentes de « clarification de l'organisation », participent de cette impuissance. Ce que montre magistralement Dupuy, c'est que plus les postes sont « clairs » (c'est-à-dire plus ils ont des frontières nettes et étanches entre eux), plus ils constituent de petits « monopoles internes » dont les acteurs se servent pour accroître leur pouvoir. On aboutit ainsi à ce résultat déjà mis à jour depuis fort longtempsbien connu, mais que les organisateurs persistent à ne pas vouloir comprendre, que plus une organisation est « claire », (c'est-à-dire plus elle est segmentée), moins elle a de chances de coopérer.
Alors, comment dénouer ces naeuds ? Comment rétablir cette fameuse confiance, clé de voûte du comportement coopératif ?
Repartons de la définition du pouvoir. Pour les sociologues des organisations, on l'a déjà dit, le pouvoir vient de la maîtrise de « monopoles internes », qui permet à leurs propriétaires de créer de l'incertitude sur leurs comportements et donc de négocier leur bonne volonté. Le caeur du pouvoir est là, bien davantage que dans les galons. « Plus l'acteur est incertain, plus il a de pouvoir, et moins on peut lui faire confiance. [Les acteurs] font payer le coût de leur situation monopolistique au reste de cette organisation ».
Appuyons-nous alors sur cette proposition pour recréer de la confiance : « Ce qui va permettre la confiance, c'est la réduction de l'incertitude des comportements. [...] Les acteurs doivent définir entre eux ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas dans leurs relations ».

Lire François Dupuy est toujours un plaisir. D'abord parce qu'il a un vrai talent de pédagogue :, et ensuite parce que les « cas » qu'il relate se lisent comme des histoires ;. Iil a l'un art consommé de modéliser les situations qu'il rencontre et de les rendre limpides.
François Dupuy le souligne aussi avec force : « L'essentiel n'est pas la règle, mais la régulation ». Autrement dit, qui veut intervenir en entreprise a tout intérêt à adopter une lecture relationnelle des organisations, en lieu et place des visions classiques en termes d'organigrammes ou de modes opératoires.
Le pouvoir vu comme la maîtrise d'une « zone d'incertitude » offre, enfin, une vraie piste pour rebâtir cet étrange objet qu'est la confiance : « Toute cette perspective replace au premier plan la question de la confiance. La question est de construire un environnement de travail moins incertain, plus prévisible, qui permette de se fier un peu plus à l'autre. » Arrêtons donc d'investir autant d'énergie dans la conception et la production d'indicateurs, de process, de reportings, et redonnons aux acteurs l'opportunité de travailler ensemble, de trouver ensemble les solutions aux problèmes qui apparaissent immanquablement aux interfaces.

Je ne suis pas complètement convaincu que le paradigme de l'individu calculateur et stratège - socle méthodologique de la sociologie des organisations - soit le plus pertinent pour penser la question de la confiance. Quiconque travaille dans une organisation peut constater que la confiance ne « s'achète » pas aussi facilement que cela et ce, quelle que soit l'efficacité des leviers RH (rémunération, évaluation). Elle comporte une part incompressible de « don », de relations, magnifiquement mise en lumière par les travaux de l'école du don (Alter, Godbout). Les gens coopèrent, certes, parce qu'ils y ont intérêt, mais aussi, et peut-être davantage encore, parce qu'ils en ont envie, parce qu'ils en retirent des bénéfices relationnels, sociaux, voire identitaires.

Et, du coup, je trouve François Dupuy sévère lorsqu'il parle, à propos d'une organisation dans laquelle il est intervenu, d'une « grande « immaturité » organisationnelle (...) qui se traduit par la place que prend la dimension affective dans les relations ». Ma pratique de coach m'amène à constater l'inverse, à savoir que les équipes qui coopèrent le mieux sont aussi celles qui savent faire une juste place à la dimension affective.

Ma seconde interrogation concerne la question du contrôle.
Pour l'auteur, c'est une nécessité « légitime » : il parle insiste ainsi sur ledu « besoin de retrouver la maîtrise... », sur le fait qu' ; il ne faut pas « critiquer la tentative des entreprises de mieux contrôler ce qu'elles font. Il est légitime qu'elles émettent des règles, des procédures, des indicateurs, des processus. Ce qui est en jeu, c'est la façon dont elles le font ».

Il me semble que cette « évidence », parée des habits du bon sens, mériterait d'être un peu davantage soumise à la question. A l'âge de l'autonomie, des réseaux sociaux, de la génération Y, est-il encore envisageable de « contrôler » les salariés ? Je veux dire de les contrôler pour qu'ils obtiennent les résultats que l'on attend d'eux ?

Au vu de l'efficacité plus que limitée des dispositifs décrits par l'auteur, on peut se poser la question. Lire la suite ›

L'auteur, sociologue des organisations, s'appuie sur un grand nombre d'enquêtes dans différentes entreprises et organisations pour montrer que celles-ci perdent souvent le contrôle d'elles-mêmes, souvent du fait d'années de "paresse managériale". Celle-ci se manifeste par le fait qu'on a laissé filer le travail au fil d'années de (relative) aisance, en utilisant souvent le travail intérimaire (les CDD qui se défoncent) comme variable d'ajustement pour ne pas avoir à gratter les avantages acquis et les mauvaises habitudes systémiques prises. L'organisation en silos a aussi enlevé tout sens du collectif, et quand on se rend compte des dégâts on lance des stratégies d'intégration (matriciel, processus, foison d'indicateurs de performance, etc.) qui perdent de vue la gestion du client, sacrifient l'encadrement de proximité et créent plus de tourmente qu'elles ne résolvent de problèmes.

Les exemples déroulés sont implacables, ils montrent comment on peut remplacer l'intelligence collective par une "diarrhée" de processus, comment le matriciel et l'intégration mettent en place des bureaucraties intermédiaires qui ne portent ni la vision de la stratégie de l'ensemble, ni la connaissance du terrain que peut posséder l'encadrement de proximité. Au passage, on détruit la confiance et la prise d'initiative que donnent une autonomie sous contrôle des personnes, à tous les niveaux.

Si Dupuy est redoutable comme analyste, avec des démonstrations criantes de vérité de la situation dans laquelle se trouvent nombre d'organismes ou d'entreprises (au passage, on se rend compte que public ou privé, secteur de service public ou secteur concurrentiel, ce n'est pas là que sont les différences, les mêmes maux frappent les uns et les autres), je le trouve moins pertinent et convainquant quand il s'agit de proposer des solutions. Il plaide pour des organisations floues où on laisse la confiance, associée au jeu des réseaux et des confrontations internes, dessiner une gouvernance qui n'en est pas vraiment une et dont on a du mal à comprendre comment mettre ça en place en pratique. Il ne parle pas non plus beaucoup de l'importance du sens partagé au sein d'une entité, alors que les exemples positifs qu'il présente en fin d'ouvrage pour nourrir son propos, me semblent surtout être des exemples d'entreprises où on a su préserver le partage du sens, plus que des entreprises qui tirent profit d'une organisation floue.

Il n'empêche que c'est un livre qui interpelle et qu'il vaut la peine de lire pour prendre un peu de recul sur les multiples chantiers dans lesquels nombre d'entreprises et d'organisations sont plongées.

J'ai beaucoup apprécié le livre de François Dupuy. C'est un constat précis, chirurgical, sans affect, du désastre créé par un management inadapté et pourtant majoritaire. A partir d'exemples précis, anonymisés mais souvent identifiables, il montre que la rationalisation du travail peut le détruire, que les hiérarchies intermédiaires sont souvent des handicaps.

Les ambitions des réorganisateurs sont rarement concrétisées et aboutissent souvent à une baisse de productivité et/ou à des drames humains.

Le déluge de procédures est un des moyens les plus sûrs pour bloquer une entreprise. Nous le savons. Il le démontre.

Les trois exemples de structures performantes qu'il cite pour conclure sont très instructifs. Il les a choisis volontairement très différents les uns des autres. Ils ont en commun un fonctionnement fondé sur des réseaux humains informels, introduisant un équilibre cybernétique très simple : tu m'aides, je t'aide, nous nous aidons et nous sommes tous gagnants. Cela ne veut pas dire que les employés de ces sociétés sont forcément heureux, mais ils sont performants.

Il ressort de tout cela qu'il n'existe pas "une" bonne méthode de management, et qu'il en existe de nombreuses qui sont délétères. La chasse à la diversité au sein de l'entreprise n'est pas, loin de là, une bonne idée. La confiance est un élément important de la réussite. Cette prise en compte des dangers de la rationalisation m'évoque une phrase d'Edgar Morin : "Si toute organisation vivante, et singulièrement toute organisation à multiples niveaux d’existence et d’individualité, comporte en son sein l’inéliminable présence de l’aléa, du désordre, de la concurrence, de l’antagonisme, il en résulte qu’aucun rationalisateur ne saurait éliminer cette présence sans éliminer du même coup la vie."