Présentation de l'éditeur
Le rôle des managers n'est donc plus seulement de proposer à quelques consommateurs fortunés la meilleure qualité possible à n'importe quel prix ou d'attendre du plus grand nombre qu'il se satisfasse d'accéder au produit par le prix le plus bas possible assorti d'une qualité médiocre. Le défi actuel est d'offrir à chacun une très bonne qualité perçue sans lui en faire supporter un coût excessif, et la performance managériale se mesure par la capacité à gérer le conflit apparent entre le prix et la qualité
Des entreprises de nationalités et d'activités diverses, comme SAS, Virgin Atlantic Airways, Ikea, Décathlon, Dell ou Amazon.com, ont relevé très tôt ce défi, et leur succès, face à de puissants concurrents, témoigne de l'intérêt de faire de la création de valeur pour le client le point de départ et le pilier de la stratégie plutôt que son résultat
Dans ce cadre, il n'est plus possible de se contenter de parler de valeur ou d'estimer que la création de valeur pour le client est le résultat naturel de toute stratégie ; il faut en comprendre les conditions d'existence et les composantes, la mesurer, la créer et la communiquer
Il faut enfin refuser les logiques actuelles de maximisation et l'idée confortable d'un jeu à somme nulle dans lequel une partie prenante ne peut gagner que ce qu'elle prend à une autre pour entrer dans une logique d'optimisation et de partenariat, et obtenir l'amitié du client et sa fidélité
Quatrième de couverture
Le rôle des managers n'est donc plus seulement de proposer à quelques consommateurs fortunés la meilleure qualité possible à n'importe quel prix opu d'attendre du plus grand nombre qu'il se satisfasse d'accéder au produit par le prix le plus bas possible assorti d'une qualité médiocre. Le défi actuel est d'offrir à chacun une très bonne dualité perçue sans lui en faire supporter un coût excessif, et la performance managériale se mesure par la capacité à gérer le conflit apparent entre le prix et la qualité.
Des entreprises de nationalités et d'activités diverses, comme SAS, Virgin Atlantic Airways, Ikea, Décathlon, Dell ou Amazon.com, ont relevé très tôt ce défi, et leur succès, face à de puissants concurrents, témoigne de l'intérêt de faire de la création de valeur pour le client le point de départ et le pilier de la stratégie plutôt que son résultat.
Dans ce cadre, il n'est plus possible de se contenter de parler de valeur ou d'estimer que la création de valeur pour le client est le résultat naturel de toute stratégie: il faut en comprendre les conditions d'existence et les composantes, la mesurer, la créer et la communiquer.
Il faut enfin refuser les logiques actuelles de maximisation et l'idée confortable d'un jeu à somme nulle dans lequel une partie prenante ne peut gagner que ce qu'elle prend à une autre pour entrer dans une logique d'optimisation et de partenariat, et obtenir l'amitié du client et sa fidélité.
