The Hr Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance [Anglais] [Relié]

1)Une culture de réseau plutôt que des organisations/fonctions en "silo"
Le réseau en tant que structure sociale souple, polycellulaire et protéiforme, est à l'économie d'opportunités cumulées ce que la productivité était à l'économie de la "rareté" où il fallait en permanence gérer mieux... la même chose. Pourquoi dès lors continuer à apporter une réponse de management mécanique et mécaniste à un besoin vital de valoriser "le capital réseaux", ou plutôt le leadership "moléculaire", nouvelle clé de voûte du succés ?

2)Une culture du sens plutôt que du process à toutes les sauces
Plus les réseaux se connectent, moins il sera aisé de développer les techniques habituelles de contrôle tous azimuts, et plus il faudra renforcer le "coeur" de l'entreprise, sa cohérence initiale, en valorisant son capital autour d'une vraie ambition économique et humaine. Donner en priorité un sens, face à la complexité tourbillonnante, c'est l'apanage des RH, en étroite osmose avec la direction de l'entreprise. Arrêtons donc l'usage intempestif d'outils gadgetisés, qu'on abandonne par couches paléolithiques dès qu'on arrive aux 20 pour cent essentiels : celui du sens des outils!

3)Une culture de partage des meilleures pratiques, plutôt que du jargon d'experts égocentriques.
Une expertise n'a de valeur aujourd'hui que pour autant qu'elle se connecte avec d'autres savoirs. Face à la multiplicité des informations, un des avantages compétitifs majeurs sera d'accéder très vite et collectivement au plus grand nombre d'informations possible. Ne parler que d'HR scorecard n'a donc pas beaucoup de sens aujourd'hui à l'heure des solutions intégrées.

4)Une culture d'entrepreneurs plutôt que de managers technocratiques.
Plus les réseaux se développent, plus il convient de confier les rênes à des entrepreneurs autonomes, en "réseaux-nances" qui assurent un équilibre permanent entre des contradictions flagrantes (maximum de décentralisation et maximum de cohérence, vitesse et maturation, ordre et désordre, performance et innovation... ) Aux RH donc de toujours vitaliser ce capital immatériel et pourtant précieux que représentent les leaders/entrepreneurs.

En conclusion, transformer une société d'informations en société de l'intelligence, parier sur l'intelligence collective, muter de "l'honnête homme" à "l'honnête communauté", sont bien les nouveaux enjeux professionnels des RH.
Gérer toujours mieux, Messieurs les auteurs, oui, vous avez raison, d'autant que les RH ont des progrès indéniables à garantir en la matière (notion de ROI!), mais n'oublions pas qu'il faut aussi gérer autrement, loin des recettes rituelles et sans oublier tout ce qui matérialise la dynamique de vie.

Three experts in the field outline a powerful measurement system that highlights the indisputable role HR can play as both a prime source of sustainable competitive advantage and a key driver of value creation. They draw from an ongoing study of nearly 3,000 firms to outline a seven-step process they call an HR Scorecard, specifically designed to embed human resources systems within a firm's overall strategy and manage the HR architecture as a strategic asset. Building on the proven Balanced Scorecard model, they also show how to link HR's results to measures-such as profitability and shareholder value-that line managers and senior executives will understand and respect.

The authors argue that human resources's strategic role begins with designing an HR architecture-the HR function, the HR system, and strategic employee behaviors-that relentlessly emphasizes and reinforces the implementation of the firm's strategy. Using compelling examples from a variety of leading companies, they explain how to develop and implement an HR Scorecard in order to both manage the HR architecture as a strategic asset, as well as measure the contribution of that asset to firm performance.