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The Hr Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance (Anglais) Relié – 1 mars 2001


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Revue de presse

Oui, à coté des ratios financiers habituels (EVA), la création de valeur se fonde sur la "valorisation du capital humain", c'est à dire concrètement : vous, eux, nous, moi.
Oui, les RH doivent s'asseoir "à la table de la création de valeur", en gérant et valorisant les "actifs intangibles/immatériels" en hausse dans nos entreprises plutôt que de s'auto-flageller comme "centres de coûts mal digérés" à optimiser sans trop savoir le faire! Oui, mettre en oeuvre une vision avec talent est tout aussi important que de la concevoir, dire ce qu'on fait et faire ce qu'on a dit, c'est la botte secrète de l'entreprise qui réussit. Mais il ne faut cependant pas oublier quelques vérités qui s'imposent d'elles-mêmes dans la réalité quotidienne de l'entreprise :

1)Une culture de réseau plutôt que des organisations/fonctions en "silo"
Le réseau en tant que structure sociale souple, polycellulaire et protéiforme, est à l'économie d'opportunités cumulées ce que la productivité était à l'économie de la "rareté" où il fallait en permanence gérer mieux... la même chose. Pourquoi dès lors continuer à apporter une réponse de management mécanique et mécaniste à un besoin vital de valoriser "le capital réseaux", ou plutôt le leadership "moléculaire", nouvelle clé de voûte du succés ?

2)Une culture du sens plutôt que du process à toutes les sauces
Plus les réseaux se connectent, moins il sera aisé de développer les techniques habituelles de contrôle tous azimuts, et plus il faudra renforcer le "coeur" de l'entreprise, sa cohérence initiale, en valorisant son capital autour d'une vraie ambition économique et humaine. Donner en priorité un sens, face à la complexité tourbillonnante, c'est l'apanage des RH, en étroite osmose avec la direction de l'entreprise. Arrêtons donc l'usage intempestif d'outils gadgetisés, qu'on abandonne par couches paléolithiques dès qu'on arrive aux 20 pour cent essentiels : celui du sens des outils!

3)Une culture de partage des meilleures pratiques, plutôt que du jargon d'experts égocentriques.
Une expertise n'a de valeur aujourd'hui que pour autant qu'elle se connecte avec d'autres savoirs. Face à la multiplicité des informations, un des avantages compétitifs majeurs sera d'accéder très vite et collectivement au plus grand nombre d'informations possible. Ne parler que d'HR scorecard n'a donc pas beaucoup de sens aujourd'hui à l'heure des solutions intégrées.

4)Une culture d'entrepreneurs plutôt que de managers technocratiques.
Plus les réseaux se développent, plus il convient de confier les rênes à des entrepreneurs autonomes, en "réseaux-nances" qui assurent un équilibre permanent entre des contradictions flagrantes (maximum de décentralisation et maximum de cohérence, vitesse et maturation, ordre et désordre, performance et innovation... ) Aux RH donc de toujours vitaliser ce capital immatériel et pourtant précieux que représentent les leaders/entrepreneurs.

En conclusion, transformer une société d'informations en société de l'intelligence, parier sur l'intelligence collective, muter de "l'honnête homme" à "l'honnête communauté", sont bien les nouveaux enjeux professionnels des RH.
Gérer toujours mieux, Messieurs les auteurs, oui, vous avez raison, d'autant que les RH ont des progrès indéniables à garantir en la matière (notion de ROI!), mais n'oublions pas qu'il faut aussi gérer autrement, loin des recettes rituelles et sans oublier tout ce qui matérialise la dynamique de vie. -- Business Digest




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AS YOU BEGIN TO READ THIS BOOK, take a moment to reflect on your firm's human resources "architecture"-the sum of the HR function, the broader HR system, and the resulting employee behaviors. Lire la première page
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51 internautes sur 52 ont trouvé ce commentaire utile 
Essential for the Serious HR Leader's Library 28 juin 2003
Par Libby Sartain - Publié sur Amazon.com
Format: Relié
As a seasoned HR professional, I have spent the last decade looking for the "Holy Grail" of H.R. Metrics. My quest is not over after reading The HR Scorecard, but the book presented many helpful concepts and tools that we can use to measure the effectiveness of HR as a function, to measure R.O.I. on talent and talent initiatives, to measure the impact of HR on organizational performance, and as a basis for business case development of our deliverables.
Three well respected thought leaders in the HR field have conducted extensive research of more than 2500 companies to uncover a model for implementing HR strategy and measuring results. If fully employed HR will deliver results linked to higher functional and organizational performance.
To transform the structure of HR into a strategic function, HR leaders must:
1. Clearly define the business strategy.
2. Build a business case for HR as a strategic asset.
3. Create a strategy map (with leading and lagging indicators, and tangibles and intangibles.)
4. Identify HR Deliverables within the strategy map.
5. Align the HR architecture with HR deliverables.
6. Design the strategic measurement System.
7. Implement management by measurement.
The concepts in this book are useful but may not be practical for all HR leaders. This book is for organizations that have the resources to implement an in-depth system of measuring their HR performance. It is not a way to create a simple snapshot to be included in business reviews. While the authors suggest using no more than 25 measures so as not to create a burdensome systems, many of the examples in the book are quite complex and can by used only by the largest of organizations. It is also difficult to pick just a few efficiency measures and performance drivers from the comprehesive list prepared by the authors.
Real life examples of scorecards are shown from organizations such as Verizon/GTE, General Mills, and General Electric. While these examples can help any size HR department think through how to measure the performance of their function, I would like to see a smaller organization profiled with more simple measures.
This book should be in the library of all serious HR practitioners. It is well written, well researched, and well presented. If the tools and concepts are implemented, the HR function can rise to a new level. For those in smaller organizations, a few HR efficiency measures can be gleaned to build a simpler scorecard based on the key HR deliverables for the enterprise.
15 internautes sur 15 ont trouvé ce commentaire utile 
Help for a changing field 31 mai 2001
Par Anne S. Headley - Publié sur Amazon.com
Format: Relié
No fluff here! This book outlines, then defines a paradigm for effective HR functioning within a changing organization. The authors suggest and document that increased measurement of key data will lead to enhanced value to the organization and its customers. Yesterday's model of HR tasks is no longer enough. This book can guide the experienced human resource professional into a new role in strategic implementation.
I'm a career counselor, not a human resources professional. I hear plenty of stories of burn-out and disillusionment in the field, probably because the tasks and obligations of the HR field have changed as drastically as any. This book can provide a re-education to those who wonder what is going on, and why yesterday's solutions just don't work.
I would have welcomed a personal-type note to the individuals caught up in transitions. The authors have provided information, but have not offered encouragement. It would have been a definite plus to this impressive publications.
11 internautes sur 11 ont trouvé ce commentaire utile 
A Wealth of Ideas 27 mai 2006
Par John P Bernat - Publié sur Amazon.com
Format: Relié
If you're in HR and need to establish measures for the value you add, this book contains a huge array of options for measurement. As a resource for "brainstorming" it's unparalleled.

Where the book breaks down is focus. As Jerry McAdams says, measure many things but reward a few. If HR were honestly to establish and maintain 100 measurements, how could even an airline pilot monitor that many gauges on the the dashboard?

It would have been much better if the authors had said, "These are the half-dozen key, even 'universal' measures of HR value-added." As it is, the reader has to wade through the enormous number of options furnished and hope that they've gotten it right.

Worse yet: with all these measures, HR takes "the easy way out" and suboptimizes, picking only those measures which make HR look good. If measures of self-aggrandizement is all we've accomplished, we've not helped our businesses at all.
10 internautes sur 10 ont trouvé ce commentaire utile 
Practical information that will yield immediate benefits 27 mars 2002
Par Un client - Publié sur Amazon.com
Format: Relié
I've had a lot of experience with the Balanced Scorecard and was thus very interested to read Becker, Huselid, and Ulrich's take on the subject and how performance measures can be successfully applied to the HR arena. The book is very well laid out, thoughts are presented in a logical fashion, and the advice is nearly immediately applicable. Not only do the authors guide you through the steps necessary to apply the Scorecard to HR but they provide invaluable insights on what is necessary for the HR organization of today to become true "strategic business partners." The HR competencies they put forth will be critical for future HR leaders. I was also pleasantly surprised at the amount of what I might term supplemental information contained in the book. For example, in chapter 8 they provide great insights into what it takes to successfully implement a major change project. In another section of the book they discuss the principles of good measurement - that will help organizations adopting a Scorecard in any area of their business.
9 internautes sur 9 ont trouvé ce commentaire utile 
Timely book 19 juin 2001
Par Gautam Ghosh - Publié sur Amazon.com
Format: Relié
The main idea of the book is that HR strategy has to be matched to business strategy. This has been a view that HR people, dissatisfied with their traditional 'support' role have been hankering for. In this book Ulrich and company actually give them a tool to manage HR as a strategic asset, demonstrate HR's contribution to the bottom line, and to create and measure the degree of alignment between both the strategies.
So in a way the book is a very narrow sense of aligning HR to business results...but does not look at the things Ulrich himself has spoken of in depth earlier like "HR as the employee champion" and the conscience keeper of the organisation, where the 'performance measures' are much more softer and fuzzier in any great detail.
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