La revue Résumés
L'iceberg innovation
C'est avec une certaine jouissance intérieure que l'auteur de ce livre fait ce constat paradoxal : même les meilleurs dirigeants, travaillant dans les compagnies les plus habituées au succès, utilisant les meilleurs outils managériaux, peuvent conduire leurs firmes à la faillite. Puisque le fameux naufrage de 1912 est revenu à la mode, on pourrait dire que toutes sont menacées par " l'effet Titanic ". C'est-à-dire, malgré leur équipement managérial et financier de pointe, de rencontrer un jour un iceberg, ce qui reviendrait plutôt, en l'occurrence, à passer à côté d'une innovation décisive.
Une de celles que Clayton Christensen a baptisé " innovations de rupture ". Une hantise partagée par le patron d'Intel, Andrew Grove, aujourd'hui sur le point de prendre sa retraite, qui faisait l'éloge, dans le premier de nos "La revue Résumés", de la paranoïa comme instrument de survie entrepreneuriale. L'approche de Christensen est sans doute moins flamboyante. Elle a l'immense mérite de sortir des incantations pour proposer des solutions en termes d'organisation à l'angoissant problème qu'il soulève. --Ce texte fait référence à l'édition Relié .
C'est avec une certaine jouissance intérieure que l'auteur de ce livre fait ce constat paradoxal : même les meilleurs dirigeants, travaillant dans les compagnies les plus habituées au succès, utilisant les meilleurs outils managériaux, peuvent conduire leurs firmes à la faillite. Puisque le fameux naufrage de 1912 est revenu à la mode, on pourrait dire que toutes sont menacées par " l'effet Titanic ". C'est-à-dire, malgré leur équipement managérial et financier de pointe, de rencontrer un jour un iceberg, ce qui reviendrait plutôt, en l'occurrence, à passer à côté d'une innovation décisive.
Une de celles que Clayton Christensen a baptisé " innovations de rupture ". Une hantise partagée par le patron d'Intel, Andrew Grove, aujourd'hui sur le point de prendre sa retraite, qui faisait l'éloge, dans le premier de nos "La revue Résumés", de la paranoïa comme instrument de survie entrepreneuriale. L'approche de Christensen est sans doute moins flamboyante. Elle a l'immense mérite de sortir des incantations pour proposer des solutions en termes d'organisation à l'angoissant problème qu'il soulève. --Ce texte fait référence à l'édition Relié .
Idées clés, par Business Digest
Face à une technologie de turbulence ("disruptive technlogy"), les meilleures entreprises ont subi de sévères défaites stratégiques
Les meilleurs principes de management conviennent aux technologies de progrès ("sustaining technologies"), pas aux technologies de turbulence. De nombreux leaders dans leur domaine ont ainsi élaboré de "bonnes" stratégies qui les ont menés tout droit à l'échec.
La décision de ne pas commercialiser une innovation de turbulence est souvent due à son rejet de prime abord par les consommateurs habituels
Une technologie de turbulence propose un produit plus simple, plus pratique et moins cher, mais qui ne correspond pas aux besoins du moment des consommateurs. C'est pourtant le marché du lendemain.
Les petites structures autonomes sont les plus à même de gérer les innovations de turbulence
Sans perdre de vue les besoins de ses clients, une entreprise identifiera immédiatement la technologie de turbulence. Elle créera ensuite une petite structure autonome qui sera chargée de la développer et d'en commercialiser l'innovation, tout en cherchant de manière empirique, à tâtons, de nouveaux marchés. --Ce texte fait référence à l'édition Relié .
Les meilleurs principes de management conviennent aux technologies de progrès ("sustaining technologies"), pas aux technologies de turbulence. De nombreux leaders dans leur domaine ont ainsi élaboré de "bonnes" stratégies qui les ont menés tout droit à l'échec.
La décision de ne pas commercialiser une innovation de turbulence est souvent due à son rejet de prime abord par les consommateurs habituels
Une technologie de turbulence propose un produit plus simple, plus pratique et moins cher, mais qui ne correspond pas aux besoins du moment des consommateurs. C'est pourtant le marché du lendemain.
Les petites structures autonomes sont les plus à même de gérer les innovations de turbulence
Sans perdre de vue les besoins de ses clients, une entreprise identifiera immédiatement la technologie de turbulence. Elle créera ensuite une petite structure autonome qui sera chargée de la développer et d'en commercialiser l'innovation, tout en cherchant de manière empirique, à tâtons, de nouveaux marchés. --Ce texte fait référence à l'édition Relié .
