The Strategy-focused Organization : How Balanced Scorecard Companies thrive In the New Business Environment [Anglais] [Relié]

In their previous book, The Balanced Scorecard, Robert Kaplan and David Norton unveiled an innovative "performance management system" that any company could use to focus and align their executive teams, business units, human resources, information technology, and financial resources on a unified overall strategy--much as businesses have traditionally employed financial management systems to track and guide their general fiscal direction. In The Strategy-Focused Organization, Kaplan and Norton explain how companies like Mobil, CIGNA, and Chemical Retail Bank have effectively used this approach for nearly a decade, and in the process present a step-by-step implementation outline that other organizations could use to attain similar results. Their book is divided into five sections that guide readers through development of a completely individualized plan that is created with "strategy maps" (graphical representations designed to clearly communicate desired outcomes and how they are to be achieved), then infused throughout the enterprise and made an integral part of its future. In several chapters devoted to the latter, for example, the authors show how their models have linked long-term strategy with day-to-day operational and budgetary management, and detail the "double loop" process for doing so, monitoring progress, and initiating corrective actions if necessary. --Howard Rothman

In this fast-moving economy of big ideas and trendy business strategies, one can sometimes lose track of what's in and what's out. If the last round of big ideas (disruptive technologies and chasm-crossings) was about finding the right product and market, this year's model is about getting it done. As companies turn again to profitability and leveraging existing resources and assets, managers are gravitating toward ideas that help them execute their strategies.

The Strategy-Focused Organization, then, comes at an auspicious moment. In a follow-up to their influential and popular 1996 book The Balanced Scorecard, Harvard Business School professor Robert Kaplan and consultant David Norton take their popular ideas about measuring success and show how to build an organization that puts those ideas to use.

Kaplan and Norton have rolled out their balanced scorecard model in hundreds of companies, including such marquee clients as Cigna, Mobil and UPS. They have built a successful consulting practice based on it and are now seeing other books crop up about using their tool.

Like many consequential management devices, the balanced scorecard is fairly straightforward. The authors argue that companies all too often focus on the wrong numbers. Managers obsess over outcomes or lagging indicators instead of harder-to-measure factors such as cycle time, customer satisfaction and levels of innovation. The solution is a more balanced scorecard, and in the first book Kaplan and Norton go into great detail on how to build one.

The underlying principles here are not new. The authors build on a tradition of process-focused quality initiatives stretching from Six Sigma and Total Quality Management all the way back to Frederick Taylor's scientific management. Kaplan and Norton, however, move the notion forward somewhat by more explicitly linking their measures to successful outcomes. Employees more easily see how increasing cycle time or reducing defects, for example, can affect financial performance and customer satisfaction.

The scorecard describes and tracks a company's given goals. Kaplan and Norton argue in their new book, though, that their approach can also help managers execute those goals by acting as a sort of corporate superego. "Measurement creates focus for the future because the measures chosen by managers communicate to the organization what is important," they write, somewhat grandly claiming that at many companies their scorecard system "replaced the budget as the center for management processes. In effect, the balanced scorecard became the operating system for a new management process."

Kaplan and Norton deliver on the subtitle's promise of showing how companies use the balanced scorecard. While at times the book reads a bit like a Harvard Business School case writ large – no surprise, given that many of the examples cited were subjects of HBS case studies by the authors – the book presents a wealth of finer points and stories about the tool in practice.

While the balanced scorecard promises great reward, it also calls for a large commitment. The authors suggest, for example, that every employee construct personalized balanced scorecards. They advocate regular, detailed communication of the numbers. Such practices can, if pursued too vigorously, channel an inordinate amount of time and energy to the process of "excellence" rather than the business of getting things done. Several quality-obsessed companies of the '90s fell prey to such habits.

Still, most companies could do far worse than overemphasize doing the right things. At a time when companies increasingly need to deliver on strategy rather than come up with the next big idea, Kaplan and Norton help pull together meaningful measures for a knowledge-based economy. A fairly simple idea, but as the authors argue, execution is everything.

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Tom Ehrenfeld writes the Just Managing column for TheStandard.com.

Le secret, c'est la mise en œuvre
Il est souvent rappelé dans les manuels militaires que la stratégie est avant tout un art de l'exécution. Si c'est le cas, le travail de Kaplan et Norton tombe au meilleur moment. En effet, à une époque où de nombreuses entreprises doivent aller jusqu'au bout de leurs décisions en prouvant à des actionnaires nerveux qu'elles peuvent produire de la rentabilité, ce livre est un vade-mecum pour transformer la stratégie en action, puis en profits : prendre des mesures… puis mesurer. C'est d'ailleurs l'obsession des deux auteurs depuis plus de dix ans.
Au début des années 90, ils ont mis en place das des firmes leurs concepts de "cartes stratégiques", puis l'ont rendu public en 1996 dans un best-seller, et enfin aujourd'hui ils font le point de l'avancement des travaux en se basant sur l'expérience de 200 entreprises qui ont adopté leur système. Leur démarche s'inscrit dans un tempslong, celui de la stratégie.
Le seul qui compte, finalement.

S’assurer de la bonne réalisation de la Stratégie : le Tableau de Bord Prospectif.
Le principe du Tableau de Bord Prospectif (TBP) est de traduire la vision stratégique des dirigeants en objectifs cohérents à tous les niveaux de l’entreprise et en outils de mesure adéquats. Instrument précieux, il permet par itérations, et à partir des objectifs d’évaluer et piloter la réalisation de la stratégie.

Mobilisation et Convergence sont les deux mots d’ordre du Tableau de Bord Prospectif
Toutes les ressources de l’entreprise sont mobilisées autours des 5 grands principes du TBP : définir des objectifs opérationels, lier l’organisation à la stratégie, faire de la stratégie un process continu, en faire l’affaire de chacun et avant tout piloter le changement par un réel leadership des dirigeants.

La stratégie est l’affaire de tous.
Tous les outils de communication doivent faciliter la sensibilisation au message stratégique. En associant les collaborateurs à l’élaboration d’objectifs personnalisés et en liant le système de rémunération aux performances, les entreprises se donnent les moyens de traduire concrètement leurs lignes d’action. La motivation et l’implication des dirigeants dans le processus est indispensable.

Quel dirigeant d’entreprise n’a pas rêvé de voir tous ses salariés orienter leurs compétences et leur énergie vers la même finalité : le succès de son entreprise ? Alors son discours annuel sensibilise, félicite et encourage. Et les projets fleurissent : tous sont stratégiques, au dire de leurs sponsors.

Mais les contraintes de court-terme sont inexorables : les produits doivent être livrés aujourd’hui pour satisfaire les clients, les investissements sont retardés pour satisfaire les actionnaires, les managers changent de poste pour satisfaire leur carrière... Et les projets stratégiques s’arrêtent parce que leurs sponsors sont partis, que les budgets sont rognés et que plus personne n’est disponible pour les faire avancer. Bien sûr, nous avons tous des exemples en tête, dans notre société, où le court terme a eu raison de la stratégie !

Déjà pour soi-même, il n’est pas toujours simple de sacrifier l’urgent pour privilégier l’important. Alors pour une organisation de centaines personnes, quelle volonté, quelle énergie faut-il déployer pour mener une stratégie !
Dans The Balanced Scorecard, Kaplan et Norton nous présentaient un nouveau tableau de pilotage de Direction qui ajoutait aux indicateurs financiers de nouveaux indicateurs révélateurs de l’ensemble de la stratégie de l’entreprise. The Strategy Focused Organization est d’un grand intérêt pour le lecteur qui a déjà compris les principes de ce tableau de pilotage et souhaite le mettre en place dans sa société. Il pourra s’inspirer des expériences d’une vingtaine d’entreprises américaines qui y sont relatés. Il y découvrira aussi quelques clés de réussite de la mise en oeuvre de la stratégie malgré les contraintes opérationnelles. Quelques règles et beaucoup de pragmatisme.

Je vous propose deux clés de réussite complémentaires issues de mes expériences de mise en oeuvre de stratégies de ce coté-ci de l’Atlantique.
Le directeur d’une unité d’un grand constructeur ferroviaire décide pour réduire les délais et les coûts de concevoir des produits modulaires. Une nouvelle structure de l’unité est nécessaire. Pour faciliter son appropriation, il demande à chacun de ses directeurs de définir avec leurs collaborateurs quelles seront les missions qu’ils devront remplir pour participer au mieux à la stratégie de l’unité. Un séminaire de toute l’unité entérine ces choix : la stratégie est comprise et intégrée par tous.

Voici donc une 1ère clé de réussite : demander à chaque collaborateur de définir ce qu’il pense être sa meilleure contribution aux orientations stratégiques de son entreprise. Cette clé peut aussi être appliquée à l’entretien annuel du salarié avec son responsable hiérarchique. L’entretien porte d’abord sur les missions du salarié dans le cadre de la stratégie de l’entreprise. Les objectifs viennent ensuite. Le salarié est plus motivé parce qu’il comprend mieux sa contribution au développement de l’entreprise ; et son énergie est plus utile à l’entreprise parce que ses objectifs sont alignés sur la stratégie.

Voyons une autre expérience. Une société de distribution de fluides choisit comme axe stratégique l’amélioration de la satisfaction de sa clientèle de PME. Une enquête montre les sujets de mécontentement ; une carte des processus internes dont les clients sont les entreprises est tracée ; un groupe de travail envisage des actions de progrès sur chacun de ces processus ; ensuite, les actions sont sélectionnées dans la limite d’un budget prédéfini en fonction de 2 critères : leur impact sur les axes stratégiques et leur faisabilité. Un plan d’action est alors décidé.

Voilà une 2ème clé de réussite : se référer à la stratégie pour choisir les actions de progrès. On ne considère plus le ROI qu’en termes financiers mais aussi en termes d’impact sur la stratégie. Tout simplement parce que personne ne sait parfaitement évaluer le retour sur investissement de la satisfaction des clients, de la compétence des salariés ou du partenariat avec les fournisseurs clés.

Aux chefs d’entreprises et aux salariés qui souhaitent contribuer à la stratégie de leur entreprise, tous mes voeux de succès pour 2001!--Eric Lorphelin--

" . . . Kaplan and Norton show they know how to follow a good opening act [The Balanced Scorecard] without losing their own balance."

In today's business environment, strategy has never been more important. Yet research shows that most companies fail to execute strategy successfully. Behind this abysmal track record lies an undeniable fact: many companies continue to use management processes-top-down, financially driven, and tactical-that were designed to run yesterday's organizations.

Now, the creators of the revolutionary performance management tool called the Balanced Scorecard introduce a new approach that makes strategy a continuous process owned not just by top management, but by everyone. In The Strategy-Focused Organization, Robert Kaplan and David Norton share the results of ten years of learning and research into more than 200 companies that have implemented the Balanced Scorecard. Drawing from more than twenty in-depth case studies-including Mobil, CIGNA, Nova Scotia Power, and AT&T Canada-Kaplan and Norton illustrate how Balanced Scorecard adopters have taken their groundbreaking tool to the next level. These organizations have used the scorecard to create an entirely new performance management framework that puts strategy at the center of key management processes and systems.

Kaplan and Norton articulate the five key principles required for building Strategy-Focused Organizations: (1) translate the strategy to operational terms, (2) align the organization to the strategy, (3) make strategy everyone's everyday job, (4) make strategy a continual process, and (5) mobilize change through strong, effective leadership. The authors provide a detailed account of how a range of organizations in the private, public, and nonprofit sectors have deployed these principles to achieve breakthrough, sustainable performance improvements.

Presenting a practical, proven framework steeped in rich case study experience, The Strategy-Focused Organization helps solve a universal management problem-not just how to formulate strategy, but how to make it work. Building on one of the most revolutionary business ideas of our time, this important book shows how today's leaders can shape their own companies to meet the challenges and reap the rewards of a new competitive era.

Robert S. Kaplan is the Marvin Bower Professor of Leadership Development at Harvard Business School. David P. Norton is President of Balanced Scorecard Collaborative, Inc.

Introduces a new approach to managing a business that makes strategy a continuous process owned by everyone, not just top management. Draws from more than 20 in-depth case studies of major companies, showing how to create a new managment system that puts strategy at the center of key operations. DLC: Strategic planning.

"The Strategy-Focused Organization is a great example of how practical management concepts grounded in solid research grow in usefulness. History will judge this to be one of the most important books on strategy ever written because it bridges the chasm between concept and implementation. Every manager should read it."

-Clayton Christensen, Professor, Harvard Business School, and Author, The Innovator's Dilemma

"Kaplan and Norton chronicle the long-overdue shift from management 'by the numbers' to a performance management process that places well-articulated, knowledge-based strategies at the center of every employee's activities. Given the pace of change in the new economy, strategy-focused processes that are measurable, repeatable, and supported by superior information are the only true sources of sustainable competitive advantage. Organizations that ignore this reality do so at their own risk."

-James H. Goodnight, President & CEO, SAS

"The Balanced Scorecard is an innovative performance management tool that provides enormous help in tackling the tough job of managing state government for results."

-Gary Locke, Governor, State of Washington

"Kaplan and Norton's framework is clearly taking hold as a business model for today and tomorrow. Our own Balanced Scorecard journey has allowed us not only to 'tell the story of our strategy' and deliver positive results for our stakeholders, but to unite our team members around a system that measures, rewards, and motivates performance based on achieving goals that move our company forward." -Dieter Huckestein, Hotel Division President, Hilton Hotels Corporation

"The Strategy-Focused Organization recognizes and reinforces organization issues and moves the Balanced Scorecard from a strategic imperative to a business result. Leaders in all functions-and at all levels-will find it a useful blueprint for turning strategy into action."

-Dave Ulrich, Professor of Business Administration, University of Michigan

Robert S. Kaplan is the Marvin Bower Professor of Leadership Development at Harvard Business School. David P. Norton is the President of the Balanced Scorecard Collaborative, Inc.