Traité de l'efficacité [Poche]

En comparant de manière systématique l'efficacité chinoise et l'efficacité occidentale héritière de la pensée grecque, il nous rend explicite le modèle (but, idéal, volonté) dans lequel nous opérons. Et en quoi, finalement, par son côté «artificiel», «spectaculaire», «héroïque», il apparaît infiniment plus consommateur d'efforts que son homologue chinois dans lequel l'effet résulte, en quelque sorte «naturellement», du potentiel accumulé dans les situations, qu'il convient de façonner et d'exploiter à son profit. Chacun des deux modèles a sa cohérence propre, mais il y a beaucoup plus de passerelles entre eux qu'il n'y paraît. Il est fort probable, par exemple, que la lecture des stratèges chinois, et notamment Sun Tzu, ait d'ores et déjà fortement influencé l'art militaire occidental. Notre modèle d'efficacité règne aujourd'hui sans partage sur le monde développé. Il a permis l'avènement de l'ère industrielle et a façonné nos sociétés.

Mais comment s'adaptera-t-il à l'ère post-industrielle ? Dans les entreprises, aux prises avec un environnement de plus en plus turbulent et un jeu concurrentiel de plus en plus imprévisible, la planification cède le pas à la réactivité et à la navigation à vue. Le modèle Taylorien d'organisation, hier la panacée, vole en éclats sans que n'apparaissent encore clairement les modèles alternatifs. En somme, le «but», pierre angulaire de notre pensée de l'efficacité, devient de plus en plus rebelle à la formalisation et à la modélisation.

En matière de changement : «Le chemin compte autant que le but» avons nous déjà coutume de dire. Une première concession, involontaire, au modèle chinois ? Il est en tous cas, pour nous, consultants en management, une notion qui ne peut nous laisser indifférents : celle de «potentiel de la situation». Notre pratique professionnelle consiste à aider les entreprises à réussir les projets de transformation de leurs organisations.

Ce qui nous amène à nous interroger fréquemment sur le type de stratégie de changement à mettre en oeuvre. Depuis quelques années, une mode, née aux États-Unis, tend à privilégier les stratégies de rupture. De telles opérations de changement radical et massif consistent, le plus souvent, à plaquer sur des situations peu ou mal analysées (pourquoi perdre son temps à analyser des situations qui, de toutes les manières, vont être profondément modifiées ? disent les tenants du «reengeneering») de «bonnes pratiques», généralement importées de l'extérieur de l'entreprise. Elles sont la quintessence de l'approche occidentale, aux antipodes de la pensée chinoise. Parfaitement justifiées dans des situations d'urgence qui n'ont pu être anticipées, ces stratégies sont, le plus souvent, inutilement déstabilisantes et risquées. Dans bon nombre de cas, il est certain qu'une analyse approfondie de la situation de départ, de sa dynamique, des solutions dont elle est porteuse, aurait permis d'adopter des stratégies de changement plus progressives. À la chinoise en quelque sorte !

Mais comme le met en évidence François Jullien, cette efficacité par transformation, par régulation, exige un «temps long, un temps lent». À une époque qui valorise tant la vitesse, ce temps long, nous ne l'avons pas toujours, ou du moins nous avons l'impression de ne pas l'avoir. Car ce temps long n'est-il pas finalement le temps des hommes ? Un temps qui s'accorde de plus en plus mal avec le temps accéléré de l'évolution technologique, des marchés, de l'économie... -- Jacques Jochem -- -- Business Digest --Ce texte fait référence à l'édition Broché .