Profil de Manageris > Commentaires

Fiche d'identité

Contenu rédigé par Manageris
Classement des meilleurs critiques: 866
Votes utiles : 236

Chez vous : découvrez nos services personnalisés en pages d'aide !

Commentaires écrits par
Manageris
(TOP 1000 COMMENTATEURS)   

Afficher :  
Page : 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11-20
pixel
Fish Can't See Water: How National Culture Can Make or Break Your Corporate Strategy
Fish Can't See Water: How National Culture Can Make or Break Your Corporate Strategy
par Kai Hammerich
Edition : Relié
Prix : EUR 26,56

4.0 étoiles sur 5 Parfait pour comprendre l'ancrage culturel des entreprises, 29 septembre 2014
Les entreprises internationales sous-estiment souvent leurs ancrages culturels. En effet, elles sont présentes dans de nombreux pays ; leurs clients eux-mêmes sont internationaux ; leurs employés sont formés dans les écoles internationales et habitués à travailler en contexte multiculturel : elles semblent donc bien « globales ». Pourtant, toutes les entreprises sont marquées par leur culture d’origine, qu’il s’agisse de Nokia, de Coca-Cola ou de Procter & Gamble. Ces influences subtiles, souvent héritées de l’histoire de leur fondation et de leurs grands leaders, contribuent à façonner leur culture opérationnelle et stratégique. Mais comme les poissons qui ne peuvent voir l’eau dans laquelle ils nagent, les entreprises n’ont souvent plus conscience de cet ancrage culturel. Ce n’est que dans les moments de crise ou à la lumière des difficultés qu’elles rencontrent – par exemple, lorsqu’elles essayent de pénétrer un marché émergent – que ces empreintes implicites se cristallisent. Les auteurs nous invitent à mieux comprendre les traits nationaux qui pèsent sur nos façons de procéder. Ils analysent le cas de grandes entreprises comme Nokia ou Austin Motors pour montrer l’importance de ces influences et comment cela a pu, à certains moments de leur développement, miner ou soutenir leur succès. Un livre intéressant, quoique assez conceptuel. La partie la plus concrète se trouve en fin d’ouvrage et donne quelques conseils directs intéressants à qui doit tenir un comité de direction multinational ou discuter avec des investisseurs étrangers.


The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business
The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business
par Erin Meyer
Edition : Relié
Prix : EUR 17,79

5.0 étoiles sur 5 Repérer les difficultés des différences culturelles, 29 septembre 2014
Achat vérifié(De quoi s'agit-il ?)
Qu’il s’agisse de travailler sur un projet multinational, de négocier avec un sous-traitant étranger ou de prendre un poste à l’expatriation, il est aujourd’hui essentiel de savoir interagir avec des personnes d’autres nationalités. Les facilités de communication et l’intensité des échanges internationaux font parfois croire que l’habitude rend la chose plus facile. Cette facilité est un leurre. Erin Meyer attire notre attention sur le fait que les différences culturelles continuent à constituer une source importante de conflits et d’inefficacité au travail. Les codes implicites de communication et de bonne conduite sont en effet très différents d’une culture à l’autre. La politesse et le respect, par exemple, ne se traduisent pas par les mêmes comportements en Chine et aux États-Unis. Ce que l’on considère être un feedback constructif en France pourra facilement passer pour démotivant et injuste aux États-Unis, etc. Les pièges sont légion, même pour les cadres expérimentés. Ce livre détaille les problèmes de communication au travail qui sont provoqués par des différences culturelles. Il fournit des clés pour mieux les gérer. Par exemple, expliquer souvent et clairement son style de management pour déminer les malentendus avec son équipe, ou faire attention aux symboles qui codent la culture localement (nom, emplacement du bureau, attitude pendant les réunions, etc.). Un livre à la fois très riche et pragmatique.


Make Change Work: Staying Nimble, Relevant, and Engaged in a World of Constant Change
Make Change Work: Staying Nimble, Relevant, and Engaged in a World of Constant Change
par Randy Pennington
Edition : Relié
Prix : EUR 19,54

4.0 étoiles sur 5 Pour comprendre les résistances au changement, 29 septembre 2014
Dans votre rapport au changement, êtes-vous plutôt dodo ou coyote ? Les dodos n’ont pas su s’adapter à l’arrivée de prédateurs sur leur île et ont rapidement disparu. En revanche, les coyotes ont su sortir de leurs plaines désertiques et tirer parti de la proximité de communautés humaines. Omnivores et habitués à toutes sortes de climats, ils seraient de 1 000 à 2 000 dans la ville de Chicago ! L’auteur reconnaît que peu de personnes adoptent spontanément le changement. Il relève notamment que 50 à 80 % des personnes qui ont eu une alerte cardiaque ne changent pas de mode de vie alors que leur santé est en jeu. Cela nous laisse imaginer ce qu’il en est de l’adoption d’un nouveau système informatique ! Il est donc important pour les dirigeants et managers de se positionner en leaders du changement, pour susciter une réelle mobilisation, là où ils se contentent parfois d’en être pilotes. Comment faire ? L’auteur suggère une piste à explorer : ne plus parler de changement, mais de transition continue. Cela correspond davantage à ce que nous vivons et met l’accent sur la nécessité d’intégrer le changement dans notre quotidien, et non pas seulement lorsque quelque chose ne fonctionne plus. Une des pépites de cet ouvrage est la liste des sept types de résistance que l’on rencontre le plus fréquemment : entre le « monsieur-je-sais-tout » qui sape vos présentations et le « pointilleux » qui ne manquera pas de relever une minuscule approximation, vous aurez peut-être un sentiment de déjà-vu ! Heureusement, l’auteur fait des recommandations pour gérer au mieux ces différents freins. Un ouvrage plutôt destiné à ceux qui cherchent une première approche synthétique de la conduite du changement.


Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World
Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World
par John P. Kotter
Edition : Relié
Prix : EUR 16,07

1 internaute sur 1 a trouvé ce commentaire utile :
5.0 étoiles sur 5 Kotter revient sur le sentiment d'urgence, 29 septembre 2014
Achat vérifié(De quoi s'agit-il ?)
Ce commentaire fait référence à cette édition : Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World (Relié)
John Kotter a-t-il quelque chose de nouveau à dire sur le changement, après ses célèbres huit étapes et sa fable sur la fonte de la banquise ? Oui ! Il revient sur une notion clé de ses précédents écrits, à savoir la première de ses huit étapes : « créer le sentiment d’urgence ». En effet, lorsque le changement devient une constante, le sentiment d’urgence n’est plus un levier aussi pertinent et sûr qu’il a pu l’être. À trop stimuler le sentiment d’urgence, le risque est de le banaliser, de générer un tourbillon permanent ou une atmosphère d’angoisse stérile. Sans renoncer à l’utiliser, l’auteur préfère désormais l’accompagner de ce qu’il appelle une « opportunité » : une occasion à saisir rapidement, dont on ne sait pas si elle se représentera. C’est par exemple telle entreprise dont les résultats stagnent, qui s’aperçoit à temps qu’elle n’est pas assez présente dans les pays émergents. Elle parvient à faire de cette lacune une chance de relancer sa croissance en mobilisant largement ses collaborateurs sur l’entrée dans ces nouveaux marchés. Une opportunité présente également le mérite d’être un levier efficace pour mobiliser les collaborateurs bien au-delà de l’équipe dédiée au projet de changement : un second levier d’action important mis en avant par l’auteur. Sans renouveler complètement les principes de base de la conduite du changement, cet ouvrage apporte des compléments intéressants pour mieux tenir compte du contexte de transformation permanente que connaissent beaucoup d’organisations.


Pour un autre marketing : les leçons d'une alliance Apple-Hermès
Pour un autre marketing : les leçons d'une alliance Apple-Hermès
par Dominique Cuvillier
Edition : Broché
Prix : EUR 19,80

4.0 étoiles sur 5 Prospective et créativité, 10 juillet 2014
Ce commentaire fait référence à cette édition : Pour un autre marketing : les leçons d'une alliance Apple-Hermès (Broché)
Vous ne connaissiez pas encore « Herpple », le fruit de l’alliance entre Hermès et Apple ? Frappé par les similitudes entre ces deux marques, l’auteur se plait à imaginer leur « brand wedding ». Au-delà de la fiction, cet exercice aide à dégager les caractéristiques de ces marques emblématiques : un fondateur disparu mais encore présent, le refus de la banalisation, la volonté assumée de prendre son temps pour innover, un attachement constant au design et un service client d’exception. Ces deux marques bénéficient d’un positionnement unique et sont révélatrices d’un style de vie. Au-delà de ces similitudes, Apple pourrait, au contact d’Hermès, renoncer à l’obsolescence programmée et préférer s’inscrire dans la durée. Apple pourrait aussi prendre du recul par rapport à la pression exercée par les actionnaires. A l’inverse, Hermès pourrait s’inspirer d’Apple pour s’ouvrir davantage aux nouveaux marchés.
Si l’exercice intellectuel est séduisant et qu’il permet de revoir les fondamentaux du luxe, l’auteur y trouve une autre vertu. C’est aussi un exercice de créativité : essayez d’imaginer ce que pourrait donner une alliance entre deux marques qui semblent pourtant uniques voire opposées. A la manière d’un exercice d’improvisation, cet exercice oblige à mobiliser toutes ses ressources, développe l’agilité et produit de l’étonnement. Autant de qualités dont nous avons grand besoin !
Un livre qui permet de redécouvrir deux belles entreprises et d’ouvrir de nouvelles perspectives. Il est plus particulièrement destiné aux lecteurs sensibles à la prospective et à la créativité.


Négocier comme Churchill : Comment garder le cap en situations difficiles
Négocier comme Churchill : Comment garder le cap en situations difficiles
par Yann Harlaut
Edition : Broché
Prix : EUR 18,00

5.0 étoiles sur 5 Tirer parti de ses défauts !, 10 juillet 2014
Comment dégager de bonnes pratiques de négociation d’un homme bouillonnant, rebelle, s’emportant facilement, à la fois colérique et dépressif ? L’exercice semble impossible. Churchill est pourtant régulièrement cité comme modèle chez les dirigeants du monde entier.
En réalité, cet exemple atypique permet de revoir ses idées préconçues sur l’art de la négociation. Un bon négociateur n’est pas nécessairement une personne à l’écoute, pondérée, capable de maîtriser ses émotions et de raisonner calmement. Churchill en était incapable. Au lieu de chercher à contrer ses défauts, il s’est plutôt efforcé d’en tirer parti. Ainsi, il a su transformer ses emportements et son impulsivité : il en a fait des ressources pour oser prendre des risques. Toutefois, il prenait soin auparavant de mesurer et limiter sa prise de risque par un travail conséquent de préparation, de questionnement et d’anticipation.
De la même manière, il a tourné son hypersensibilité en empathie : il était vigilant à créer le lien, à avoir des attentions pour ses interlocuteurs, à préparer des négociations multilatérales par des entretiens en tête à tête. Il savait aussi profiter de ces moments de proximité pour tester ses idées et faire passer quelques messages ! Son exemple nous incite à repérer nos atouts, même et surtout les plus inattendus, pour garder le cap dans des négociations complexes.
Agrémenté de cartes mentales, de repères chronologiques, mais aussi d’incitations pratiques, cet ouvrage se veut à la fois didactique et pratique. Les mises en perspective historiques sont riches sans être pesantes.


L'art du management : en finir avec les idées reçues ! : Manager au quotidien
L'art du management : en finir avec les idées reçues ! : Manager au quotidien
par Monique Pierson
Edition : Broché
Prix : EUR 23,00

4.0 étoiles sur 5 Dessine-moi un manager !, 10 juillet 2014
Les auteurs ont souhaité revenir aux fondamentaux : Comment définir de façon simple ce qu’est un manager. L’exercice est moins facile qu’il n’y paraît alors qu’abondent des appellations diverses comme « manager coach », « manager 2.0 », « manager stratège », « manager minute » … !
Cet ouvrage croise volontairement les regards pour élargir la palette de représentations. La mise en parallèle des attentes de collaborateurs en matière de management et de la façon dont leur propre manager conçoit leur style de management est très éclairante ! Les auteurs ont également demandé à des enfants de dessiner leur représentation d’un chef : les clichés abondent, mais ils peuvent constituer un bon déclencheur à la prise de recul sur son propre style. Les managers en mal de reconnaissance apprécieront le dessin « le chef peut être gentil pour qu’on l’adore » !
L’ouvrage sait équilibrer la dimension réflexion grâce à des autodiagnostics, mais aussi la dimension dynamique grâce à des grilles structurantes qui facilitent et sécurisent le passage à l’action.
Un manuel rafraichissant qui conviendra à la fois à des managers récemment promus ou à des managers expérimentés qui souhaitent prendre du recul sur leur pratique.


Scaling up Excellence
Scaling up Excellence
Prix : EUR 11,75

1 internaute sur 1 a trouvé ce commentaire utile :
4.0 étoiles sur 5 Comment faire profiter l'ensemble de son organisation de gisements d'excellence ?, 9 juillet 2014
Achat vérifié(De quoi s'agit-il ?)
Ce commentaire fait référence à cette édition : Scaling up Excellence (Format Kindle)
Qu’il s’agisse de diffuser les pratiques de lean manufacturing à toutes les
usines, d’ouvrir de nouvelles succursales, ou de généraliser de meilleures
pratiques d’orientation client, les dirigeants se heurtent souvent aux mêmes
questions. Comment transférer efficacement ses poches d’excellence à
plus de collaborateurs et à plus de sites ? Comment croître sans diluer son
modèle et se perfectionner en généralisant des pratiques de référence
dans son organisation ? Dans cet excellent livre, Robert I. Sutton et Huggy
Rao, deux éminents professeurs de l’université de Stanford, s’attaquent
de front à ce problème. Chapitre après chapitre, ils soulèvent les difficultés auxquelles
se heurtent les dirigeants. Quelle place laisser à l’adaptation locale du modèle ? Quelle
approche choisir pour déployer efficacement les nouvelles pratiques ? Comment trouver les
bons relais ? Etc. Ils apportent des conseils concrets et solidement étayés par des résultats
de recherche ou des exemples d’entreprises. Le chapitre 1, notamment, insiste sur le fait
que la diffusion large de bonnes pratiques est une guerre qui se gagne patiemment, sur le
terrain, et non en bombardant depuis le siège de nouvelles directives, aussi pertinentes et
bien argumentées soient-elles. Les chapitres 4 et 6 rappellent deux règles essentielles de ce
type de projet. Tout d’abord, penser à simplifier en même temps que l’on ajoute de nouvelles
procédures ou pratiques. Sinon, le projet risque fort de susciter un surcroît de confusion et
de complexité plutôt qu’un nouvel élan. Ensuite, une équipe projet seule peut difficilement
prétendre influencer les actions et croyances de milliers d’employés et de dizaines de sites.
Sans stratégie efficace de relais, leur impact risque d’être très limité. À lire et à relire sans
modération !


Smart Simplicity: Six règles pour gérer la complexité sans devenir compliqué
Smart Simplicity: Six règles pour gérer la complexité sans devenir compliqué
par Yves Morieux
Edition : Broché

2 internautes sur 3 ont trouvé ce commentaire utile 
5.0 étoiles sur 5 Une remise en cause de "bonnes pratiques" désormais inadapatées et des solutions concrètes à la complexité, 7 juillet 2014
Peut-on continuer de manager de la même façon, alors que la complexité de l’environnement professionnel a fortement augmenté ces dernières années ?
Les auteurs, deux consultants du Boston Consulting Group, ont observé chez leurs clients que persister à utiliser les mêmes recettes de management conduit fréquemment à l’échec. Une compagnie ferroviaire essaie de diminuer les retards par la mise en place d’un nouveau système informatique, par des primes, par la refonte des processus de maintenance, etc. – sans effet. Au contraire, la qualité de service et le niveau de sécurité se dégradent. Pourtant, lors de tempêtes, les équipes sont capables de véritables exploits. Que faire ? Plutôt que de pénaliser les équipes qui se sont avérées défaillantes, ce sont désormais les équipes qui n’ont pas aidé une équipe défaillante à tenir ses délais qui sont questionnées. Cela produit un changement d’état d’esprit radical, chacun se sentant désormais responsable du résultat collectif. En un an, la compagnie s’est mise à battre des records de régularité.
Les auteurs proposent six règles pour pratiquer un management en phase avec l’époque. Chacune d’entre elles est illustrée par un exemple développé. Ces cas montrent combien les « bonnes pratiques » habituellement mises en place ont en réalité aggravé la situation. À l’inverse, une action simple, souvent contre-intuitive ou inattendue, a un impact positif tant sur les résultats de l’entreprise que sur le capital humain.
Qu’ont de commun ces actions ? Elles visent toutes à redonner de l’autonomie et à favoriser la coopération : deux conditions clés qui favorisent dans les équipes la prise d’initiatives fructueuses.
S’il ne faut retenir qu’un seul message de cet ouvrage, c’est que le facteur humain n’est pas le problème, mais au contraire le levier qui permet de faire face à la complexité !


Les radeaux de feu : Diriger par émergence
Les radeaux de feu : Diriger par émergence
par Robert Branche
Edition : Broché
Prix : EUR 21,50

4.0 étoiles sur 5 Tirer parti de l'incertitude, 25 avril 2014
Ce commentaire fait référence à cette édition : Les radeaux de feu : Diriger par émergence (Broché)
Et si les fourmis de feu pouvaient nous inspirer en période d’incertitude ? Individuellement, ces minuscules fourmis sont incapables de nager. Lorsqu’elles doivent faire face à des inondations, elles s’agglutinent, s’accrochent les unes aux autres et forment une sorte de radeau. Collectivement, elles parviennent à flotter, elles adoptent la forme des vagues, restent à la surface jusqu’à ce qu’elles atteignent à nouveau la terre ferme. La colonie, et surtout, la reine, est sauvée grâce à cette intelligence collective.
L’auteur utilise cet exemple pour dégager des leçons de survie en milieu incertain : garder de la marge de manœuvre pour pouvoir s’adapter, veiller à conserver une enveloppe stable et surtout, miser davantage sur la puissance du collectif. Le rôle du dirigeant consiste alors, non plus à décider, mais à fournir les conditions qui permettent aux collaborateurs de mettre en œuvre les solutions trouvées à leur niveau.
Un ouvrage conceptuel, qui plaira à ceux qui aiment prendre du recul et mettre leurs pratiques de dirigeant en perspective.


Page : 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11-20