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Amazon Customer "http://www.agile-lean-et-compagnie.com" (Paris, France)

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Rupture Douce - Saison 03: Libérons l'agilité !
Rupture Douce - Saison 03: Libérons l'agilité !
Prix : EUR 9,78

5.0 étoiles sur 5 Un incontournable de l'état de l'agilité en France, 6 décembre 2014
Ce commentaire fait référence à cette édition : Rupture Douce - Saison 03: Libérons l'agilité ! (Format Kindle)
Chaque année depuis maintenant 3 ans, Laurent Sarrazin invite les personnes active dans le domaine Agile à venir faire connaitre leurs réussites.
Ce troisième tome se veut une invitation à tous ceux intéressés par l'Agilité, quelque soit leur domaine et au sens plus large par la libération de leur entreprise à venir voir et copier les recettes dont ce livre est rempli.


La pratique du lean management dans l'IT
La pratique du lean management dans l'IT
par Marie-Pia Ignace
Edition : Broché
Prix : EUR 28,00

4.0 étoiles sur 5 Approche pragmatique du Lean dans l'IT, 8 janvier 2014
Ce commentaire fait référence à cette édition : La pratique du lean management dans l'IT (Broché)
La pratique du lean management dans l’IT
de Marie-Pia Ignace, Christian Ignace, Régis Medina et Antoine Contal

La première partie présente le Lean de façon théorique, et la deuxième illustre les concepts et outils utilisés au moyen de différentes études de cas qui ont été traitées par les auteurs tous coachs Lean
Première Partie: La théorie
Le décor est planté avec un historique des principales méthodes de management industriel ayant amené peu à peu au Lean.
On trouve en premier lieu le Taylorisme, appelé aussi Organisation Scientifique du Travail qui démarre peu avant la première guerre mondiale, puis qui s’ancre définitivement comme méthode industrielle efficace pour alimenter l’effort de guerre, et donc la mode perdurera jusqu’à bien après la deuxième guerre mondiale.
Le Lean, plus récent, est né au Japon chez Toyota après la deuxième guerre, car le Taylorisme impliquant une production de masse et donc d’approvisionnement de masse n’était plus possible du fait de la dévastation du pays. Il fallait donc trouver le moyen de produire de façon plus économique, à la demande, et raccourcir le plus possible le moment entre la commande et celui de son paiement.
Le Lean tient plus d’une philosophie que d’une méthodologie, et que l’on résume par “apporter le maximum de valeur au client au moindre coût pour l’entreprise et cela de façon durable” et qui se décline en trois points de la façon suivante:
Trouver où est la vraie valeur pour le client, comment l’identifier puis la créer
soit de façon directe dans le produit pour le client,
soit en apportant de la valeur au collaborateurs de l’entreprise pour qu’ils puissent à leur tour consacrer + de temps à créer de la valeur pour le client
Eliminer les gaspillages du processus de production
Eviter les surproductions (trop ou trop tôt) engendrant du stock non vendable de suite
Eviter le manque de qualité obligeant à un retoucher un travail censé être fini
Eviter les attentes inutiles entre les phases de production
Eviter de créer du stock partiellement fini, donc invendable en l’état
Eviter le transport (ex: passage d’info entre personnes)
Eviter les gestes inutiles (perdre du temps à chercher des infos ou des outils)
Eviter les étapes inutiles (réunion sans point d’actions, documents que personne ne lit)
Eviter la variabilité dans la demande créant des à coups dans la production
Améliorer la qualité
Améliorer la compétence des personnes
Rendre les problèmes visibles dès que possible pour pouvoir les corriger aussi dès que possible et donc à moindre coût
En support à cette philosophie du Lean, Toyota a créé au fur à mesure plusieurs concepts et outils pour les aider à la mise en oeuvre.
Le juste à temps: Le but est d’adapter (en + ou en -) la production dynamiquement pour suivre la demande du client. Cela se traduit par moins d’attente (si la demande est élevée) et évite la création de stock non vendable de suite (gaspillage) si demande faible.
En appui de cette notion de juste à temps on définit aussi les concepts et pratiques suivants:
le “takt time” = délai idéal entre deux livraisons pour livrer au même rythme qu’arrivent les demandes client.
le flux continu: but: éliminer toutes les attentes entre les tâches (voir éliminer les tâches elles mêmes) n’apportant pas de valeur au client dans le processus de fabrication/livraison.
le flux tiré: la demande est tirée/déclenchée par la commande du client => minimiser les stocks, les tâches de production/livraison sont ordonnancées en fonction de l’intérêt du client
le flux pièce à pièce : Idéal de fonctionnement où il n’y a aucun stock et livraison d’un produit à la fois
Le Jidoka (Construire de la qualité à l’intérieur du processus de fabrication/livraison). Le but est d’éviter de produire tout un lot de produit avec des défauts.
Chacun des employés quelque soit son niveau a le devoir et le moyen d’arrêter la production dès qu’un défaut de qualité est détecté. En informatique cela peut être l’utilisation de Test Driven Development: Tests auto déclenchés dès livraison lot logiciel
Rendre les problèmes visibles dès que possible. Après la crise due à un problème, retrospective et action pour éviter que ce même problème se reproduise
Il n’existe pas d’organisme de certification du lean comme CMMI ou ITIL pour la gestion de projet. Le Lean se veut être plus un voyage vers un objectif inatteignable, mais aussi un voyage que l’on peut démarrer immédiatement de là où on se trouve (un peu comme un pélerinage)
On retrouve cependant des moyens similaires suivant les implémentations:
Management visuel pour
visualiser la production
visualiser les problèmes dès qu’ils apparaissent et réagir et corriger le problème dès qu’il est détecté pour protéger le client
Agir à froid (après correction du problème) pour trouver la cause profonde du problème et éviter qu’il ne se reproduise
Améliorer les pratiques du management pour soutenir les points précédents (Kaizen)
Inciter tous les collaborateurs quelque soit leur niveau à rendre les problèmes visible
Corrolaire aider à augmenter l’expertise des collaborateurs (à tous les niveaux) dans la recherche des causes profondes des problèmes et des solutions pérennes.
Gemba: Politique incitant à aller voir sur le terrain ce qui se passe réellement par opposition aux réunions de crise basées sur du reporting de personnes qui n’ont rien vu
Observation du travail des utilisateurs pour identifier les “gaspillages” qui peuvent être supprimés
PDCA (Plan Do Check Act) Cycle d’amélioration continue
Plan: Identifier un indicateur mesurable illustrant un problème à résoudre et un objectif. Ex: nombre de tickets de support par semaine max
Identifier une correction minimale (même superficielle, le but est d’acquérir de la connaissance sur le problème/fonctionnement du systeme) pour la prochaine fois
Do: Mettre en oeuvre le plan
Check: Etudier les impacts du plan sur le problème à résoudre
Act: imaginer de nouvelles corrections et retour à l’étape Plan
Seconde Partie: La pratique
Dans la seconde partie, le livre aborde plusieurs exemples concrets en lien avec l’informatique, et les télécom incluant les phases de développement et de support. Chaque cas concret met l’accent sur une des pratiques indiquées plus haut.
On rencontrera successivement le coach lean aidant une SSII à maitriser ses délais de livraisons logiciel de façon incrémentale, pour au final aboutir à une livraison en flux continu.
Puis ensuite aider un service de support informatique à réduire de façon importante les délais de correction des incidents, en identifiant et supprimant de gros gaspillage dans la chaine de résolution et aussi en mettant en place des formations entre membres de l’équipe afin de faire monter en compétence tous les collaborateurs.
Et bien d’autres exemple que je vous incite à aller découvrir.
Conclusions:
En conclusion, ce qu’il faut retenir.
Le Lean est + une philosophie qu’un ensemble de règles à suivre. Rien n’est obligatoire, en lean on démarre où l’on est et on déroule le PDCA.
Il y a par contre énormement d’outils complémentaires qui peuvent être mis en oeuvre comme l’analyse de problème à la racine (Root Cause Analysis), ou l’identification de valeur dans un flux de production (Stream Value Mapping), Obeya, Kanban, etc…
Le lean est particulièrement recommandé quand l’équipe est déjà installée et est hermétique aux règles du Scrum par exemple.
A l’inverse si l’équipe vient de se former, il peut être utile de commencer par du Scrum pour que tout le monde acquiere les mêmes réflexes avant de bouger progressivement vers plus de Lean.


L'art du Lean Software Development
L'art du Lean Software Development
par Curt Hibbs
Edition : Broché
Prix : EUR 25,20

2.0 étoiles sur 5 Pas vraiment spécialisé sur Lean, 8 janvier 2014
Ce commentaire fait référence à cette édition : L'art du Lean Software Development (Broché)
Ayant eu entre les mains le livre ci-contre écrit par des personnes de Boeing Curt Hibbs, Steve Jewett, Mike Sullivan, j'avoue être un peu perplexe concernant la cible Lean de ce livre.

Ce livre est plus à voir comme un guide de bonnes pratiques de développement logiciel englobant certains sujets Lean plutôt qu'une illustration de ce que devrait être une approche 100% lean.

Par exemple un chapitre entier est dédié à la présentation des outils de gestion de la configuration du code source tel que Clearcase, SVN ou GIT, et un autre au différents types de tests unitaires, intégration, fonctionnels. Ce sont deux aspects du logiciel qui existent que l'on applique Lean ou non.

Enfin il manque parfois d'explications sur le sens et le lien entre l'activité de développement préconisée et l'objectif Lean lié à atteindre. Une personne aguerrie au Lean pourra combler les pointillés, mais c'est dommage pour un livre qui se veut un guide au développement logiciel Lean.

Le lecteur débutant pourra être perdu entre les préconisations venant spécifiquement de la philosophie Lean et celles des préconisation purement issues du génie logiciel ou d'autres méthode comme les méthodes Agile.
Organisation du Livre

Le livre est organisé avec les parties suivantes:

Présentation du cycle en V, puis les méthodes Agile, et enfin la philosophie Lean que les auteurs résument par:
Eliminer le gaspillage
Contruire la qualité intrinsèque
Favoriser le transfert de la connaissance (entre les personnes)
Retarder la décision (jusqu'au moment où c'est réellement nécessaire)
Livrer rapidement (limiter le temps entre la commande du client et son paiement)
Respecter les personnes (c'est à dire les aider à progresser pour optimiser la qualité)
Optimiser le système dans son ensemble

(J'ai rajouté entre parenthèses la raison de chacune des demandes du Lean qui ne sont pas forcement bien explicitées dans le livre)
Gestion du code source en configuration et outils de création automatiques du code
L'intérêt de la gestion du code source en configuration est de pouvoir enregistrer les itérations et de rapidement revenir en arrière si nécessaire, d'identifier les modifications apportées à une version donnée, et d'identifier aussi qui a fait les modifications parmi l'équipe.
L'intérêt d'avoir un script de création du code source est de pouvoir reproduire à l'identique une livraison logicielle et donc de limiter la variabilité.
Tests automatiques
L’intérêt d'automatiser les tests est de permettre de les rejouer rapidement et sans coût excessif après chaque modification du code. En effet il est primordial d'identifier une erreur au plus près de son introduction, le coût de la correction augmentant au fur à mesure que le temps s'écoule, du fait de:
L'ajout de nouvelles fonctionnalités qui vont complexifier la correction.
La perte de la connaissance du code par le développeur qui a fait la modification.
Le potentiel retro-portage de la correction dans des versions déjà livrées et re-livraisons.

Le chapitre présente les différents types de tests possibles: unitaires, intégration, fonctionnels, avec les bases de données, etc...
Intégration continue
Il s'agit là aussi d'une technique logicielle non spécifiquement Lean mais permettant d'automatiser la fabrication du logiciel. Souvent l'intégration continue se déclenche automatiquement lorsque un source est livré dans le système de gestion de configuration, puis le lancement des tests automatiques est lui aussi lancé de façon automatique une fois le logiciel fabriqué pour vérifier qu'il n'y a pas de régression.
Il est même possible d'avertir de façon automatique les développeurs en cas de problème (par mail par exemple)
L'avantage d'avoir une procédure d'intégration continue permet de limiter la variabilité dans le processus de fabrication et de test, ainsi que de limiter le temps entre l'introduction et la découverte d'un problème de regression dans le code.
Le livre présente les différents outils existants permettant de faire de l'intégration continue tant propriétaires que open source à l'heure de la rédaction du livre (certains me paraissent ancien), mais aussi les différentes façon de la mettre en oeuvre avec une machine dédiée ou partagée et les avantages de chaque approche.
Développer moins de code
Dans ce chapitre les auteurs tentent de convaincre de limiter le code source, en utilisant différentes méthodes plus ou moins convainquantes.
Par exemple s'il est évident qu'il est primordial de réfactorer et factoriser le code régulièrement pour éliminer le code mort ou le code en doublon et avoir toujours l'architecture la plus simple possible (mais pas plus), je suis moins convaincu par la demande qui est faite de réutiliser forcement du code existant et de devoir justifier tout nouveau code.
J'imagine aisement que s'il est nécessaire de justifier de façon formelle tout nouveau code, les développeurs seront tentés de réutiliser du code existant non prévu pour et de le tordre pour qu'il puisse correspondre au nouveau besoin, introduisant une complexité supplémentaire et donc une moindre robustesse du code.
Ce chapitre introduit aussi le développement en itérations courtes permettant de limiter la portée des modifications à chaque itération (comme avec Agile Scrum) et l'utilisation de standard logiciels (design patterns, règles de codages, etc...)
Impliquer le client tout au long du développement
Je pense qu'il s'agit là plus d'une demande Agile que spécifiquement Lean. En Lean on demande à toujours fournir au client la qualité maximale possible, et pour cela il faut bien le connaitre et voir comment il utilise le produit, mais je ne pense pas qu'on lui demande son implication pendant tout le développement.
Par exemple Toyota ne demande pas à ses clients de venir superviser la fabrication de leur voiture à toutes les étapes. Seule l'utilisation de la voiture (complètement finie) par le client est étudiée.
De même la demande de création d'un représentant du client, qui s'apparente au Product Owner en Agile n'est pas vraiment Lean
Et ensuite ?
Ce dernier chapitre est une sorte de fourre-tout contenant quelques autres éléments de la philosophie Lean qui n'ont pas été traités dans les chapitre précédents comme:
la recherche racine des problèmes afin d'identifier la vrai cause profonde d'un dysfonctionnement et ne pas survoler le problèmes,
la cartographie du flux de valeur afin d'identifier toutes les phases du processus de fabrication qui n'apporte pas de valeur au produit pour le client et qui pourrait être potentiellement supprimée car gaspillage.
les ateliers Kaizen pour définir les moyens à mettre en oeuvre des corrections de plus grande ampleur.

Ou encore d'autres méthodes plus ou moins éloignées de Lean comme:
Six Sigma (pour définir des métriques de mesure)
CMMI (Capabilité Maturity Model Integration) qui est une autre méthode d'amélioration des processus et des entreprises
Théorie des contraintes (théorie permettant d'identifer les points prioritaires à améliorer)

Conclusion:

Comme indiqué en introduction, si vous cherchez une approche vraiment Lean au développement logiciel ce livre n'est sans doute pas le plus approprié, il manque pas mal de points Lean non traités comme la limitation du WIP (Work In Progress), le Kanban, l'utilisation de fiche A3 pour la résolution de problèmes, etc....

Néanmoins si vous débutez dans le développement logiciel et cherchez un livre pragmatique vous donnant des exemples concrets de la mise en oeuvre d'une production logicielle s'orientant vers la philosophie Lean ce livre est une bonne introduction mais qu'il faudra compléter par exemple par Kanban pour l'IT, La Pratique du Lean management dans l'IT ou encore Lean Software Development: An Agile Toolkit (que je n'ai pas encore lu mais dont on m'a dit le plus grand bien)


The Personal MBA: Master the Art of Business
The Personal MBA: Master the Art of Business
par Josh Kaufman
Edition : Broché
Prix : EUR 15,46

2 internautes sur 2 ont trouvé ce commentaire utile 
5.0 étoiles sur 5 A lire avant d'envisager un MBA !, 8 septembre 2013
Achat vérifié(De quoi s'agit-il ?)
Ce commentaire fait référence à cette édition : The Personal MBA: Master the Art of Business (Broché)
Un des livres auquel j’attribue sans hésiter le meilleur rapport qualité/prix est sans conteste le Personal MBA de Josh Kaufman.

Josh Kaufman venait d’être embauché dans une très grosse boite américaine (Procter&Gamble) juste à la fin de ses études, et très vite (à priori c’est commun au USA), il s’est retrouvé bloqué dans son évolution parce qu’il n’avait pas de MBA, juste un Master Of Sciences (l’équivalent de notre Mastère / Diplôme d’Ingénieur).

Alors au lieu de foncer tête baissée dans un MBA il a fait une petite enquête autour de lui et voici ce qu’il a trouvé:

Avoir un MBA permet effectivement d’évoluer et de gagner plus d’argent, mais le problème c’est que les meilleurs MBA sont extrêmement chers et nécessitent d’autre part d’y travailler à plein temps, donc sauf fortune personnelle, il faut faire un gros emprunt qui absorbe le différentiel de rémunération une fois obtenu pendant une dizaine d’années.

Il a donc décidé de ne pas faire de MBA mais s’est astreint à lire tous les livres de management conseillés pour les étudiants de MBA au rythme d’un livre par semaine, d’en tirer l’essentiel et de mettre tout cela par écrit dans un livre: le Personal MBA.

Ce livre est très dense de par son but qui est de vous donner les bases essentielles de tous les domaines utiles au management allant de la psychologie, du marketing, au raisonnement systémique. Tout ce qu’il écrit contient la référence d’où il a tiré l’information accompagné parfois de son retour d’expérience.

Il n’y a malheureusement pas encore à ma connaissance de traduction en français, et de toute façon elle serait obsolète, en effet Josh continue de lire tous les livres qui paraissent concernant de près ou de loin le management et met à jour son livre au fur à mesure.

J’oubliais ! Le site web du Personal MBA avec une video de Josh racontant lui comment lui est venu cette idée:

[..]


The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses
The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses
par Eric Ries
Edition : Relié
Prix : EUR 22,14

3 internautes sur 3 ont trouvé ce commentaire utile 
4.0 étoiles sur 5 Un exemple pragmatique pour le développement de votre startup, 8 septembre 2013
Achat vérifié(De quoi s'agit-il ?)
Eric Ries est ce que l’on a coutume d’appeler un "serial entrepreneur", l’une des entreprises les plus connues qu’il a co-fondé est IMVU un des plus célèbres mondes virtuels sur internet.

C’est lors du démarrage laborieux puis de l’accélération de cette entreprise qu’il fait émerger sa théorie du Lean pour les startups.

Il préconise de créer ce qu’il appelle un Minimum Viable Product (MVP), c’est à dire un produit le plus simple possible ayant juste la valeur ajoutée capable d’attirer les "early adopter" et de le lancer tout de suite sur le marché.

Son hypothèse est que même si ce MVP est loin d’être parfait, voire même bourré de bugs, ce n’est pas grave puisque de toutes façons les "early adopter" ne sont pas regardant sur la qualité du moment qu’il y a suffisamment d’innovations pour les intéresser.

Ensuite il faut améliorer ce MVP en lui rajoutant (ou en retirant) des fonctionnalités et vérifier si cela apporte de la valeur aux utilisateurs (en étudiant leur comportement).

Le mieux pour être complètement objectif est de pouvoir avoir différentes populations d’"early adopters" (à chaque nouvelle modification du MVP) n’ayant pas encore été au contact de l’ancienne version du produit. Cela peut être fait par exemple en distinguant au niveau de l’infrastructure d’accès les anciens utilisateurs des tous nouveaux.

Quand le taux d’utilisation ou de conversion en client payant augmente on continue comme cela en améliorant de façon incrémentale le MVP.

Par contre quand le taux d’utilisation, ou de conversion en clients payants des ces nouvelles populations stagne, il convient d’envisager un "pivot". C’est à dire utiliser une ou plusieurs des méthodes suivantes:

Changer le focus du produit sur d’autres populations,
Mettre en avant une fonctionnalité du produit qui va devenir le produit en lui même
Rajouter d’autres fonctionnalités afin d’enrichir le produit

Eric met aussi en garde contre certains métriques comme le nombre total d’utilisateurs (incluant toutes les populations) donnant l’impression que le produit est de plus en plus utilisé alors que les nouvelles populations d’"early adopter" sont de moins en moins nombreuses et que donc l’accélération ralentit.


Manager Humaniste: Parier sur la confiance
Manager Humaniste: Parier sur la confiance
par Philippe MASSON
Edition : Broché
Prix : EUR 17,00

1 internaute sur 1 a trouvé ce commentaire utile :
3.0 étoiles sur 5 Une vision durable du management, 8 septembre 2013
Achat vérifié(De quoi s'agit-il ?)
Ce commentaire fait référence à cette édition : Manager Humaniste: Parier sur la confiance (Broché)
L’auteur de ce livre est un consultant de haut niveau (il a notamment participé à la création du Second Marché au temps où Pierre Bérégovoy était ministre de l’économie) et a co-dirigé le département consulting de Cap Gemini Ernst & Young où il a eu à gérer des restructurations d’entreprises.

Etant maintenant à l’automne de sa carrière il reste plus que jamais persuadé du bienfait d’un management humaniste dans les entreprises, seul rempart face à la vague de la mondialisation.

Plutôt que de le paraphraser, j’indique ci-dessous ses citations que j’ai trouvé les plus parlantes.

Qu’est ce que le management humaniste ?

C’est "ménager l’équilibre entre la nécessité de l’évolution et la capacité d’adaptation des hommes"

"faire confiance à priori, contrôler à posteriori, et en tirer les conséquences"

"le rôle essentiel du manager est peut être d’établir avec ses collaborateurs et entre ses collaborateurs une relation de confiance.

* être sur le terrain et favoriser les rencontres pour créer l’intimité;
* respecter et inspirer le respect;
* réduire le risque perçu dans les relations en établissant des règles de jeu claires et stables."

Rester humble: "L’anxiété est un signe d’engagement émotionnel; elle est nécessaire à l’exercice actif du doute méthodique qui permet d’analyser une situation sans idée reçue"

Pourquoi cela est il aussi profitable aux entreprises ?

Les entreprises deviennent tellement complexes qu’il n’est plus possible de les diriger de façon centralisée à la vitesse nécessaire au changement donc:

"Le seul moyen pour les entreprises de retrouver la maîtrise de leur développement, c’est de libérer le talent d’improvisation de leurs collaborateurs face à l’imprévu, dans le cadre d’un projet qui leur donne le cap, et d’organiser l’apprentissage collectif par le partage des expériences acquises"

Comment motiver ses troupes ?

"Vous obtiendrez plus de vos collaborateurs et de vos interlocuteurs, si vous les ralliez à un projet dont ils peuvent être fiers, si vous leur faites confiance et si vous leur inspirez confiance."

"Nous avons besoin, pour être motivés, d’être fiers de nous-mêmes et des entreprises pour lesquelles nous travaillons."

Comment innover ?

"La créativité ne se dicte pas, elle s’entretient."

Limites et freins à l’humanisme

"les cultures d’entreprise engendrent des tabous qu’il ne faut pas enfreindre"

On retrouve ici le bilan qui avait été fait dans un précédent article concernant la transformation Agile visant là aussi à libérer l’autonomie des individus.

Si la culture d’entreprise n’est pas compatible, ses fervents défenseurs agiront comme des anticorps et auront vite fait de détruire les intrus humanistes.


Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization
Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization
par Dave Logan
Edition : Broché
Prix : EUR 8,42

3.0 étoiles sur 5 Quelques clés pour faire évoluer une culture d'équipe, 8 septembre 2013
Achat vérifié(De quoi s'agit-il ?)
J’ai entendu parler de ce livre la première fois lors de l’Agile Tour 2012.

Puis je l’ai recroisé lors de la finalisation de Rupture Douce 2 (j’étais relecteur et réalisateur de ‘epub final).

Quand je croise 2 fois un livre par 2 chemins différents, je résiste rarement à l’envie de le lire.

A la lecture du titre je pensais qu’il s’agissait d’une méthode de management inspirée du fonctionnement des tribus africaines où le chef de tribu écoute tout le monde avant de prendre une décision plutôt consensuelle, et bien pas du tout ! (Voir plutôt la Sociocratie pour cela et ici pour une prochaine fiche de lecture)

Les auteurs Dave Logan, John King et Halle Fischer-Wright font partie de la société américaine de conseil en management Culture Sync spécialisée dans l’aide au changement de culture dans les entreprises.

Ce livre propose dans une première partie une grille de lecture et de classement des organisations humaines (10 ans d’étude et 24000 personnes rencontrées) en 5 niveaux, le niveau 1 étant le moins efficace et le niveau 5 le plus efficace économiquement et épanouissant pour leur membres.

En deuxième partie on trouvera des pistes pour faire progresser un individu (ou un groupe d’individus = une tribu) d’un niveau N à un niveau N+1, le niveau 5 étant à priori le plafond absolu.

Les 5 niveaux d’évolution de Tribu.
Première partie: explication des niveaux

Le niveau 1 correspond grossièrement au niveau qu’ont les Gang: "La vie est pourrie" et il faut juste essayer de survivre. Tout espoir d’évolution vers une vie meilleure ne sert à rien tellement l’idée que c’est la Vie elle même qui est pourrie est ancrée. Et ceux qui donnent l’impression que leur vie est mieux se trompent ou pire cherchent à duper les autres en leur donnant de faux espoirs.

Le niveau 2 présente une évolution de l’état d’esprit par rapport au niveau 1 par le fait que ce n’est plus "la vie" en général qui est pourrie mais juste "ma vie". Les individus du niveau 2 sont donc capables de voir que d’autres qu’eux peuvent avoir une vie meilleure, mais préfèrent se complaire dans la critique du système entre eux, resserrant du même coup les liens entre les membres de la tribu plutôt que d’essayer d’évoluer.

A l’opposé du niveau 2, les individus du niveau 3 sont eux persuadés qu’ils sont géniaux/brillant par opposition aux autres qui eux ne le sont pas. Ils vont tirer de cela un ascendant sur les individus du niveau 2. On va trouver des niveaux 3 dans les niveaux intermédiaires de management où leur suractivité va assez vite les conduire à prendre du galon. Leur relation de communication avec les autres, est comme indiqué dans le schéma, une relation 1 à 1 (diade), du style commander et contrôler (comme à l’armée).

Dans le niveau 4 on va trouver les individus du niveau 3 qui ont réussi à évoluer de l’état d’esprit: "je suis brillant/et vous ne l’êtes pas" à un état d’esprit plus collectif: "nous sommes brillant/et les autres ne le sont pas" en parlant de leur équipe. Les relations de communications ne sont plus des relations 1 à 1, mais 1 à 2 en créant du lien entre les 2 interlocuteurs sur des valeurs communes, et aussi à les inciter à interagir directement entre eux (triade).
Par exemple: Supposons que dans une équipe 2 personnes ont à travailler ensemble mais n’y arrivent pas.
Face à un chef de niveau 3, les 2 personnes vont chacune communiquer uniquement avec leur chef commun et lui déléguer le travail de la résolution de leur problème, ce qu’il acceptera naturellement parce que "lui est brillant et pas eux". Un chef de niveau 4 au contraire convoquera les 2 personnes et leur intimera de régler leur problème pour le bien de l’équipe ou d’une autre valeur commune à l’équipe.

Enfin dans les tribus niveau 5, tous les individus sont de niveau 4, donc capable de s’auto-organiser pour le bien de l’équipe. L’objectif commun ici, n’est pas de faire mieux que le concurrent, mais de faire ce qu’il faut pour un objectif plus absolu: "la vie est géniale mais améliorons là pour qu’elle le soit encore plus !"

D’après les auteurs, la majorité des entreprises est composée de tribus de niveau 2 et 3, avec pour la plupart des oscillations entre les 2 niveaux suivant que les personnes du niveau 2 sont engagés dans leur travail et passent au niveau 3 ou au contraire désengagées et reviennent au niveau 2.

Pour identifier les niveaux des tribus, les auteurs indiquent qu’il suffit de se baser sur le vocabulaire employé par leurs membres.

Que pensent il de leur vie ? ("La vie est pourrie", "ma vie est pourrie")
Utilisent il le "nous" collectif ou y a t-il une ségrégation "moi" et "les autres".

Deuxième partie: Comment faire évoluer les individus et les tribus ?

Maintenant que la grille de lecture est connue et que vous avez pu identifier les tribus et les appartenances de chacun à chacun des niveaux des tribus, comment faire pour les faire évoluer ? En effet l’étude sur le terrain tend à montrer que chaque niveau est plus efficace que celui qui le précède.

Tout d’abord il est possible que l’évolution soit spontanée individu par individu. Suite à un évènement, une prise de conscience se fait.

L’individu de niveau 1 se rend compte que la vie n’est pas si "pourrie" que cela, en fréquentant des individus des niveaux supérieurs, qui arrivent à leur faire changer leur état d’esprit. Par exemple un ex-voyou (ex niveau 1) occupant maintenant une situation appréciable démontre aux individus de niveau 1 que l’hypothèse de base du niveau 1 n’est pas vraie: "la vie n’est pas pourrie pour tout le monde, la preuve !"

Je ne vais pas vous illustrer tous les niveaux, le livre le fait très bien avec des exemples réels pour chacun des niveaux.
Conclusion:

Même si ce modèle ne représente pas la vérité absolue avec le catalogage des personnes et le passage de jalons séquentiels et obligatoires…

(par exemple j’ai du mal à comprendre que pour atteindre le niveau 4 ("nous sommes géniaux et pas eux"), il soit obligatoire d’avoir été un niveau 3 ("Je suis génial et pas vous"), l’esprit d’équipe me parait plus naturellement représenté au niveau 2, le saut me parait plus grand depuis le niveau égocentrique 3),

il a au moins le mérite de proposer une méthode et des outils pour identifier les lacunes des personnes, et des organisations mais surtout des indices et des clés pour les faire évoluer vers plus de bien être et d’efficacité.


Faits et Foutaises dans le management
Faits et Foutaises dans le management
par Jeffrey Pfeffer
Edition : Broché
Prix : EUR 27,90

3 internautes sur 3 ont trouvé ce commentaire utile 
3.0 étoiles sur 5 A diffuser largement dans les entreprises !, 24 juin 2013
Ce commentaire fait référence à cette édition : Faits et Foutaises dans le management (Broché)
Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, deux professeurs de management iconoclastes à l’université de Stanford, font le constat que le management est un des seuls domaines restant qui échappe à toute démarche scientifique.

Ils veulent inviter, par ce livre, les managers à un autre mode de fonctionnement plus efficace.

Cette nouvelle approche qu’ils appellent "le management par la preuve" est une analogie de ce qui se fait déjà en médecine sous le nom de "médecine factuelle". La médecine factuelle s’appuie sur des études scientifiques et expérimentations avant d’introduire de nouveaux comportements, puis de vérifier à postériori l’efficacité de ces comportements.

A l’heure actuelle le marché des conseils managériaux est confus et contradictoire. Par exemple on trouve des cabinets de conseils mettant en avant la nécessité de recruter un PDG charismatique, d’autres au contraire conseillent un PDG humble et discret.

Voici 3 idées fausses profondément ancrées dans le monde du management:

Idée fausse n°1 : "ne recruter et ne garder que les meilleurs."

Le talent individuel est un leurre. Si on regarde par le passé les 10% des plus grand compositeurs, on se rend compte que pendant la même période ils ont produit de belles choses mais tout autant de mauvaises.

Même en admettant le postulat, sur quelle base sélectionner les "meilleurs" ?

Par le Quotient Intellectuel ? D’après des études factuelles, on ne trouve que 0,4% de corrélation entre le niveau du QI et les performances des individus en entreprise.

Le jugement humain est subjectif et auto-réalisateur:

Voici une étude sur l’évolution de la performance à des jeux de logiques de deux groupes distincts de même intelligence mesuré par le QI. Dans l’un des groupes on a expliqué que l’intelligence était innée et dans l’autre groupe qu’elle pouvait s’améliorer à force de l’exercer. Le deuxième groupe a eu de meilleurs résultats.

Au contraire il faut raisonner au niveau de l’équipe.

Les équipes "durables" réussissent mieux, car les membres apprennent à se faire confiance, à communiquer plus efficacement, à unir compétences, force et combler leurs faiblesses. Ce qui est tout à fait similaire à la philosophie Agile qui demande que l’équipe reste stable tout au long du projet.
Une étude de la Fédéral Aviation Administration américaine a noté que l’immense majorité des erreurs de pilotage arrivent pendant les premières 72 heures d’un nouvel équipage.

Il faut au contraire mettre l’accent sur les performances des systèmes qui sont bien plus importantes que les performances des individus.
En effet d’excellents individus dans un système non performant ne vont pas réussir à obtenir un résultat performant. A l’inverse des individus moyens dans un système performant peuvent réussir à obtenir des résultats performants. Cf Toyota.

La commission d’enquête sur les 2 accidents des navettes spatiales Challenger et Colombia a démontré que bien qu’il s’agisse de personnes entièrement différentes entre les deux époques, le même mauvais système a abouti aux mêmes dysfonctionnements ayant abouti aux deux explosions.

La vrai nature du talent est accessible à la majorité des personnes, car l’intelligence est évolutive et non innée !

La sagesse est le talent N°1 pour soutenir la performance des entreprises:

agir en fonction de l’état actuel de son savoir
douter de son savoir => rechercher, accepter l’aide et aider les autres

Par exemple chez IDEO (célèbre agence d’innovation et de design) il y a une obligation de collaborer/partager avec les autres. Si une personne ne respecte pas cette règle, elle se retrouve vite isolée, sujette à des railleries des autres et finit par partir d’elle même.

Voici les profils de sagesses à garder précieusement dans votre entreprise pour permettre à l’organisation de s’améliorer:

Les râleurs:
résoudre immédiatement les problèmes mais ensuite faire savoir à tous les intéressés que le système s’est révélé défaillant
Les emmerdeurs:
Dénoncer systématiquement les erreurs des autres, mais pour contribuer à l’apprentissage organisationnel et non pour les désigner comme boucs émissaires
Les gaffeurs consciencieux:
Parler de ses propres erreurs à ses supérieurs et à ses collègues afin d’éviter qu’ils commettent les mêmes. Avouer ses erreurs signifie que l’on a pour objectif d’apprendre et non de faire bonne impression
Les empêcheurs de penser en rond:
Ne pas penser que le mieux est l’ennemi du bien. Demander constamment pourquoi on procède ainsi. Pourrait on procéder autrement pour améliorer les choses ?

(Etude réalisée par Anita Tucker et Amy Edmondson dans les hôpitaux performants)

Idée fausse n°2: "Les personnes sont motivées principalement par l’argent"

Il semblerait que nous pensions tous que les autres sont plus intéressés par l’argent que par l’intéret du travail alors que nous sommes majoritairement plus intéressés par nos motivations intrinsèques: principalement par notre capacité à prendre des décisions ou à effectuer un travail intéressant.

(Voir les travaux étonnants de Daniel Pink sur la motivation (....)

Les incitations financières motivent mais en se focalisant sur de micros optimisations, ce qui assez souvent aboutit à une dégradation du système global (exemple: accumulation de mauvais clients si le focus est mis sur le recrutement de client, au global l’entreprise perd de l’argent)

De plus les incitations financières individuelles ne fonctionnent que si le travail est uniquement individuel, sinon elles détériorent le travail de l’équipe en créant des dissensions au sein du groupe.

Idée (semi) fausse n°3: "Les leaders font toute la différence"

Les leaders ont très peu de moyens d’action, car ils doivent faire avec les employés en place, le marché, les produits existants, le contexte économique, etc…

Ils peuvent même être contre productifs. 60 à 75% des salariés rapportent que l’aspect le plus terrible et le plus stressant de leur travail est leur supérieur direct. La brutalité et l’incompétence chez les managers engendrent chaque année des milliards de dollars de perte de productivité (Hogan, Curphy et Hogan "what we know about leadership" p494)

(Cf Agilité demandant d’avoir des équipes auto-organisées (et supprimer ainsi les niveaux hiérarchiques.))

Les leaders peuvent agir principalement sur le climat organisationnel de la manière suivante:

Leader parle et agit comme s’il maîtrisait la situation.
Les acteurs sont convaincus que les paroles et actes du leader ont une influence sur l’organisation.
Des changements se produisent du fait de l’action des acteurs.
Ces changements sont attribués au leader.
les leaders sont persuadés que leurs paroles et actes influencent réellement l’organisation.

Les meilleurs leaders sont suffisamment intelligents pour agir comme s’ils contrôlaient les événements et suffisamment sages pour ne pas prendre la grosse tête.

Si vous voulez aller plus loin toutes les références des études citées ici sont indiquées dans le livre.


Rework
Rework
par Jason Fried
Edition : Relié
Prix : EUR 15,10

1 internaute sur 1 a trouvé ce commentaire utile :
4.0 étoiles sur 5 Iconoclaste agile-lean-et-compagnie.com, 26 mai 2013
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Ce commentaire fait référence à cette édition : Rework (Relié)
Les auteurs Jason Fried & David Heinemeier Hansson créateurs de l’entreprise Signal37 à qui on doit par exemple "Ruby On Rail", vont vous présenter dans ce livre plein d’idées reçues sur la création d’entreprise qu’ils vont démonter et faire voler en éclat devant vous.

Ce livre se lit très rapidement, les chapitres font 1 ou 2 pages, et commencent toujours par un superbe dessin stylisé Motto noir et blanc, et balaie la plupart des croyances sur la création d’entreprise, en prenant exemple sur leur réussite.

Exemples pris au hasard (il y en a 87 !!):

- "Apprendre de ses erreurs ne sert à rien",

-"il faut ignorer le monde réel",

-"Le workaholism est à proscrire / Allez dormir",

-"Faites en moins que la concurrence",

-"Grandir/Grossir ne sert à rien", etc…, etc…

Je trouve que l’on sort de la lecture du livre plein d’optimisme, persuadé que toutes les barrières construites pour ne pas se lancer dans la création ont disparu.

Ce livre m’a fait penser à un autre livre assez iconoclaste dont je parlerai bientôt: "La semaine de 4 heures", de Tim Ferris.

Ce qui n’est pas forcement une coïncidence car Tim fait partie des personnes auxquelles Jason et David adressent leurs remerciements.

Cet article concerne la version américaine, mais j’ai découvert que depuis mon achat, le livre avait été traduit en français, mais j’ai peur qu’il ne soit pas aussi beau


Lean Management : Mieux, plus vite, avec les mêmes personnes
Lean Management : Mieux, plus vite, avec les mêmes personnes
par Pierre Pezziardi
Edition : Broché
Prix : EUR 20,20

4.0 étoiles sur 5 Se lit comme un roman, 3 janvier 2013
Achat vérifié(De quoi s'agit-il ?)
Ce commentaire fait référence à cette édition : Lean Management : Mieux, plus vite, avec les mêmes personnes (Broché)
Le titre complet : "Lean Management: Mieux, plus vite, avec les mêmes personnes"

J’ai appris l’existence de ce livre en suivant la conférence de Pierre Pezziardi lors de l’Agile Tour 2012 chez Microsoft à Issy Les Moulineaux.

Pierre est venu nous raconter son parcours riche d’expérience diverses incluant la création d’une startup dans le domaine de la microfinance, mais aussi et surtout son retour d’expérience lorsqu’il était DSI d’une grande banque conventionnelle.

Ce livre très romancé est (un peu) l’histoire de ce qu’il a mis en place ou aurait voulu mettre en place dans cette banque.

Il est aussi disponible en ligne ici: [...] où l’auteur vous invite à faire part de vos commentaires chapitre par chapitre afin de l’améliorer.

En gros le synopsis, au début c’est le bazar dans la banque, l’informatique coûte de plus en plus cher et les services utilisateurs ne sont pourtant pas contents car les applications mettent un temps fou à être développées , et au final l’application ne correspond plus du tout à ce qui est demandé par les utilisateurs et de plus c’est plein de bugs.

Mais grâce à l’entremise de deux consultants Lean (un externe et un interne), une équipe pilote est montée puis peu à peu répand la bonne nouvelle de l’amélioration continue et d’une équipe pluridisciplinaire cassant les silos, pour changer toute la banque.

Une des devises intéressantes du livre est "si vous arrivez à faire en sorte que votre poste devienne inutile (grâce à l’amélioration continue), vous êtes promus !". Effectivement un des principaux frein à l’amélioration c’est qu’au bout du compte il faut moins de monde pour faire le même boulot, du coup quand on s’en rend compte cela refroidit sérieusement la volonté d’améliorer les choses. Une autre solution proposée par le livre pour "recycler" les personnes est de faire en sorte que la banque propose des offres de consulting à d’autres entreprises.

Pour résumer ce livre est intéressant pour l’aspect gestion du changement et comment supprimer quelques uns des freins au changement, mais aussi pour ceux ne connaissant pas le monde de la banque de détail c’est une immersion intéressante dans ce métier, enfin la rédaction sous la forme d’un roman se lit très bien.


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