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« Crossing the chasm », que l'on peut traduire en français par « franchir le gouffre », fait partie de ces livres intemporels qu'il est impératif de connaître. Même 20 ans après sa parution (il n'a bizarrement jamais été traduit en français'), ses concepts marketing sont toujours autant d'actualité et ceux qui les ont ignorés le paient chèrement'

Geoffrey Moore, ancien consultant au sein du McKenna Group, constate qu'une entreprise lançant un produit innovant ou disruptif traverse un parcours quasi banalisé :

- Cela commence par un certain succès, les ventes commencent à décoller, l'euphorie se poursuit lorsqu'elle signe quelques contrats avec quelques gros clients.
- Arrive l'heure des investissements pour une croissance forte' Mais alors que le décollage semble inéluctable, la progression des ventes stagne puis chute radicalement, entraînant souvent la mort prématurée de l'entreprise ou sa restructuration forcée.

Ce scénario catastrophe n'est pas l'apanage exclusif des startups, nombre de sociétés « établies » qui étaient en transition de phase l'ont connu avec des conséquences plus ou moins graves !

Ce constat va permettre à Geoffrey Moore de déduire le cycle d'adoption des innovations en 5 étapes :

1) Les « Innovators » (précurseurs ou techno-enthousiastes)
2) Les « Early Adopters » (adopteurs précoces ou stratégiques)
3) La « Early Majority » (majorité avancée)
4) La « Late Majority » (majorité tardive)
5) Les « Laggards » (retardataires)

Lorsque l'on analyse plus précisément le cycle d'adoption des innovations, on s'aperçoit qu'entre le segment des « Innovators / Early Adopters » et celui de la « Early/Late Majority » il n'y a pas une continuité, mais un véritable gouffre (le « chasm ») excessivement compliqué à franchir sans une stratégie ad hoc.

En effet le mode d'achat de la « Early/Late Majority » repose quasi exclusivement sur le principe des références à d'autres acheteurs, et pas n'importe lesquelles ! Ce segment ignore les populations « Innovators » et « Early Adopters » qu'il considère comme des inconscients prenant des risques inconsidérés à choisir une technologie produite par une société n'ayant pas de références établies. Leur credo : n'acheter qu'aux leaders du marché pour diminuer les risques (risques souvent évalués sur le fait qu'en cas de pépin, l'acheteur pourrait perdre son job). C'est ici que Geoffrey Moore intervient en énonçant une stratégie très simple : mieux vaut être gros sur un marché minuscule que petit sur un gros marché !

Pour cela, il nous propose de réinventer notre stratégie en réduisant à l'extrême prétentions et marché (opération beaucoup plus compliquée qu'il n'y paraît') et de se limiter au départ à l'exploration d'un micromarché dans lequel le produit ou le service obtiendra une valeur ajoutée très significative, voire unique.

L'entreprise aura ainsi plus de facilité à cibler ses premiers clients caractérisés par des besoins précis et identiques. Ce recentrage permet de se servir efficacement de ses premières ventes comme des références solides auprès des autres clients de ce groupe. Très rapidement il faudra, parmi ses premières ventes, identifier le (ou les) client(s) phare, celui qui vous apportera l'image de leader tant convoité.

Fort des premiers succès, il est impératif de conserver le focus et d'explorer complètement ce micromarché pour devenir incontournable et toucher la « Early/Late Majority » propre à ce segment. Dès que ces segments de population sont atteints, ne pas s'attarder sur celui des « Laggards » (retardataires) mais ouvrir son marché en choisissant un autre micromarché et continuer ainsi jusqu'à ce qu'une taille critique globale permette de s'établir sur un marché plus vaste.
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le 23 septembre 2013
Les cycles de vie des produits sont des outil classique des marketeurs ; ils ont - malgré les efforts faits - l'inconvénient d'être plus orientés produit que client.
G. Moore nous décrit un cycle dont les phases sont définies par le type d'acheteur ayant chacun des exigences propres : au début les innovateurs (intérêt pour le technologie), puis les acquéreurs précoces (qui cherchent à être en avance pour battre leurs concurrents), suivis par la majorité précoce (qui veut un produit bien au point et meilleur que le précédent) suivis par la majorité tardive (qui ne veut pas de difficultés de mise en œuvre) et enfin les retardataires (qui finissent par adopter le nouveau produit lorsqu'ils ne peuvent plus faire autrement).
La conséquence stratégique est que la compagnie offrant le produit doit franchir quatre ruptures dont la plus difficile est le passage des acquéreurs précoces à la majorité précoce que Moore appelle le "Chasm" (la crevasse) dans laquelle beaucoup d'entreprises innovantes tombent. Il explique quels changements doit faire l'entreprise pour réussir réussir ces franchissements.
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le 5 juin 2008
Ce livre est une référence pour les dirigeants d'une startup (innovante), particulièrement en informatique.
Il présente simplement les mécanismes classiques d'adoption, et pose le doigt sur la principale difficulté que peuvent rencontrer les entreprises qui ont réussi à passer le cap du prototype et des premières ventes, souvent anecdotiques. Très pratique, égayé de nombreux exemples d'entreprises informatiques. On reconnait sans difficultés tout ce qui y est cité.

Similaire, plus généraliste, en français, légèrement plus technique, et sans tenir compte de l'effet "bouche à oreille/Références", il y a également "Stratégie et marketing de l'innovation technologique", de Paul Millier. Mais "Crossing the chasm" reste incontournable.
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le 29 novembre 2013
I am really happy that I bought this book. Great approach to marketing, interesting reading. I advice this book to everybody who wants to know more about chasme in marketing (early market - late market)
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le 9 janvier 2013
Expédition rapide, livre bien protégé, lecture agréable. Je n'ai vraiment rien de négatif à dire sur cet achat! À recommander sans hésitation.
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