undrgrnd Cliquez ici Toys Avant toi nav-sa-clothing-shoes nav-sa-clothing-shoes Cloud Drive Photos cliquez_ici B01CP0MXG6 Cliquez ici Acheter Fire Cliquez ici cliquez_ici Jeux Vidéo soldes montres soldes bijoux

Commentaires client

4,5 sur 5 étoiles33
4,5 sur 5 étoiles
Votre évaluation :(Effacer)Evaluez cet article


Un problème s'est produit lors du filtrage des commentaires. Veuillez réessayer ultérieurement.

MEMBRE DU CLUB DES TESTEURSle 22 septembre 2011
Un livre très intéressant qui nous explique dans quels cas nous sommes le plus motivé et donc performant.
L'auteur s'appuie sur de nombreuses études scientifiques en particulier celles de Harlow et Deci et nous explique pourquoi la motivation extrinsèque via 'la carotte' est inefficace!
en effet , il y a une déconnexion profonde entre ce que révèle la science et nos pratiques usuelles en entreprise.

Le système par l'argent fonctionne conformément aux attentes lorsque les objectifs commerciaux peuvent être atteints à travers la répétition 'mécanique' de taches élémentaires. En revanche lorsque l'atteinte des objectifs commerciaux passe par la sollicitation de facultés cognitives, alors le système de motivation par l'argent fonctionne à rebours du principe ayant prévalu à son élaboration!, plus le système de commissionnement est attractif, moins bonne sera la performance du vendeur. La Vente Complexe nécessite en effet pour le commercial de faire appel à des facultés de résolution de problème nécessitant: créativité,esprit critique et autonomie de jugement.
Il faut donc privilégier LES FACTEURS DE MOTIVATION INTERNES : AUTONOMIE,COMPETENCE et SENS qui sont les 3 piliers
sur lequel doivent se bâtir les systèmes de motivation.

Chapitre 1:
l'auteur développe les types I et X, l'inefficacité de 'la carotte' et 'le bâton'.

chapitre 2:
explication des 3 éléments qui font l'efficience de la motivation intrinsèque (type I):
-autonomie
-Maitrise
-Finalité

chapitre 3:
La boite à outils du type I , avec une application concrète pour soi, ses enfants...
on trouvera une bibliographie complète sur le Type I (gary hamel, peter f.drucker, jim collins..........)

en fin de livre,chaque chapitre est résumé!
+ Glossaire + guide de discussion sur la motivation.

Un livre passionnant sur la motivation avec des exemples tirés du monde de l'entreprise: on comprendra par ex pourquoi Wikipédia s'est développé et pourquoi Encarta de microsoft s'est effondré et a disparu.

EXCELLENT - A LIRE
0Commentaire|29 personnes ont trouvé cela utile. Ce commentaire vous a-t-il été utile ?OuiNonSignaler un abus
le 10 novembre 2011
Ce livre, facile à lire,est consacré à la motivation au travail et présente une thèse déjà bien connue, à savoir qu'il existe deux types de motivation. D'une part, la motivation extrinsèque, bâtie sur les récompenses et les avantages octroyés par l'entreprise et, d'autre part, la motivation intrinsèque ou automotivation, bâtie sur la mobilisation des ressources de la personnalité. A l'expérience, la motivation externe est peu efficace, sauf lorqu'elle concerne des tâches mécaniques et répétitives. La motivation interne, beaucoup plus efficace, est bâtie sur le besoin d'autonomie, la possibilité de s'impliquer et le besoin de finalité ( l'oeuvre à accomplir ).
L'auteur appuie sa thèse sur la pyramide des besoins humains proposée par Maslow en 1943 dans son ouvrage célèbre " Theory of human motivation "
Ce livre présente une importante bibliographie qui, curieusement, oublie l'ouvrage le plus important consacré à ce sujet: " Motivation to work " écrit par Herzberg en 1959, ouvrage qui démontre notamment que le management ne motive pas et peut seulement supprimer les facteurs de démotivation.
L'ouvrage de Daniel Pink se termine par une boîte à outils, qui rassemble une collection de lieux communs, sans grand intérêt.
Le principal mérite de ce livre qui, contrairement aux affirmations de sa préface n'est en rien novateur, est qu'il rappelle aux managers des vérités premières qu'ils devraient connaître, mais que, en général, ils ignorent trop souvent.
0Commentaire|42 personnes ont trouvé cela utile. Ce commentaire vous a-t-il été utile ?OuiNonSignaler un abus
le 4 septembre 2012
Les grandes entreprises sont des lieux pour le moins étranges : elles recrutent leurs collaborateurs dans les meilleures écoles, lesquelles bénéficient d'enseignants à la pointe du savoir et de la connaissance ; elles installent des systèmes d'information sophistiqués censés les doter des capacités de décision les plus affutées ; elles mandatent régulièrement des consultants très intelligents pour mettre à jour leur stratégie, leurs organisations, leurs systèmes de gestion... A la vue d'une telle débauche de moyens, un Martien débarquant sur Terre s'attendrait à trouver face à lui des monstres de rationalité et d'efficacité.
Et pourtant...
Et pourtant, le praticien que je suis ne cesse de s'étonner de la somme d'approximations, pour ne pas dire de bêtises, qui continuent, jour après jour, à présider aux modes de pensée, de gestion et de décision de ces grands ensembles.
Parmi les sujets les plus maltraités : la motivation, classique d'entre les classiques du management.

Daniel Pink, journaliste, conférencier, « plume » du vice-président Al Gore entre 1995 et 1997, s'est attaqué au sujet, avec, ce qui ne gâche rien, un joli talent de narration et de pédagogie.
Il démarre son enquête en comparant la motivation - c'est-à-dire ce qui fait « marcher » les êtres humains - à un système d'exploitation informatique. « Tout type d'ordinateur fonctionne grâce à un système d'exploitation, qui permet le bon fonctionnement de tous les éléments grâce à un ensemble d'instructions, de protocoles et de suppositions. En général, nous n'y pensons pas, sauf en cas de dysfonctionnement. Une société humaine a aussi son système d'exploitation, qui repose en grande partie sur des suppositions concernant le comportement humain. »
Au début de l'humanité, les principes régissant le comportement humain étaient simples, dictés par la survie : se nourrir, se protéger, se reproduire. « Motivation 1.0 », comme l'appelle D. Pink, était basé sur la satisfaction des besoins fondamentaux.
A mesure que l'humanité s'est complexifiée, Motivation 1.0 a montré ses limites. Dans une société requérant un minimum de coopération, voler le dîner de son voisin ou sa femme a commencé à comporter davantage d'inconvénients que d'avantages. Motivation 2.0 est alors progressivement apparu, reposant sur des prémisses différentes : obtenir des récompenses et éviter des punitions.
Motivation 2.0 a vraiment décollé avec l'OST taylorienne. Aujourd'hui, c'est le système d'exploitation le plus répandu. Il tient pour acquis que la meilleure façon de « motiver » les gens à faire ce qu'on leur demande consiste à les récompenser (le plus souvent sous forme sonnante et trébuchante) quand ils le font, à ne pas les récompenser - voire à les punir - dans le cas contraire.
Mais depuis quelques décennies, Motivation 2.0 semble provoquer plus de désagréments qu'il ne rend de services. L'écart entre ses intentions et ses résultats s'accroît.
Qu'est-ce donc qui fait hoqueter le système ?
Une transformation lente et silencieuse des tâches que nous effectuons, nous dit l'auteur.

D. Pink distingue deux natures de tâches : les tâches « algorithmiques » et les tâches « heuristiques ». Pour les premières, il s'agit de suivre des instructions précises, prévues à l'avance, dans une répétition souvent fastidieuse. Pour les secondes, au contraire, il s'agit de réfléchir, d'inventer, de créer de nouvelles façons de faire.
Or, constate Pink, « de nos jours, dans une grande partie du monde, le nombre d'emplois qui sont devenus plus complexes, plus intéressants et plus propices à l'épanouissement personnel a considérablement augmenté, remettant en cause les suppositions de Motivation 2.0. »
Un exemple ? Vous êtes en 1995 et demandez à un groupe d'étudiants de prévoir lequel des 2 projets d'encyclopédie en ligne suivants aura survécu 15 ans après.
* Le premier est lancé par Microsoft, multinationale réputée et aux larges moyens, et se fixe pour objectif de créer une encyclopédie en ligne payante. Pour se faire, elle mandate ses meilleurs chefs de projet, gérés, on s'en doute, selon les préceptes de Motivation 2.0. Il est prévu que des milliers d'articles soient rédigés par les meilleurs experts mondiaux, grassement rémunérés pour cette tâche.
* Le second est pour le moins improbable : aucune compagnie commerciale n'en est à l'origine ; il est conçu pour être entièrement gratuit pour les utilisateurs ; ses créateurs et ses contributeurs ne seront pas rémunérés ; les articles seront rédigés par des bénévoles, et ne seront contrôlés par aucune « supra instance » d'experts. Bref, une véritable aberration managériale.
Que croyez-vous qu'il arriva ? Le 31 octobre 2009, Microsoft jette l'éponge.

Avec Motivation 2.0 comme arrière-plan paradigmatique, l'histoire de Wikipédia n'aurait tout simplement pas été possible.
Motivation 2.0 ne fonctionne pas bien avec les tâches heuristiques, car il attire l'attention sur ce qui n'est pas la tâche, ce que d'aucuns appelleraient les motivations « extrinsèques » : l'argent, les honneurs, l'épaisseur de la moquette, la voiture de fonction, les vacances... Bref, à peu près tout, sauf le job lui-même.
A très court terme, ces « avantages » peuvent fonctionner, et provoquer un surcroît de motivation. Sur le moyen terme, c'est l'inverse : ils détournent de la tâche. Tout le monde a déjà pu éprouver la différence de ressenti, pour une même tâche donnée, selon qu'elle est effectuée parce que nous en avons envie ou parce que nous y sommes contraints. Le même livre, lu par plaisir (c'est-à-dire, au regard des critères de Motivation 2.0, pour « rien ») ou pour avoir une note, n'aura pas la même saveur.
Une étude américaine a montré que l'effet sur la motivation d'une augmentation de salaire durait... 6 jours . La question devient alors : que fait-on le reste du temps ?
On se retrouve ainsi dans une situation paradoxale : plus les organisations sophistiquent leurs systèmes de rétribution-sanction, moins elles parviennent à motiver leurs troupes. Si j'étais systémicien, je dirais que la solution devient le problème.
Mais si Motivation 2.0 ne fonctionne plus pour les tâches heuristiques, par quoi le remplacer ?
S'appuyant sur une cinquantaine d'années de travaux sur la motivation, Daniel Pink met à jour les trois piliers du futur système d'exploitation : l'autonomie, la maîtrise, la finalité.

« Avez-vous déjà vu un bébé de 6 mois qui ne montrait pas de curiosité ni de propension à agir par lui-même ? Notre véritable nature, la voilà. Si quelqu'un est passif et inerte, que ce soit à 14 ans ou à 43 ans, ce n'est pas parce que c'est sa nature, c'est parce que quelque chose est venu modifier son réglage par défaut. Ce quelque chose pourrait bien être le management . »
Motivation 2.0 repose sur le postulat qu'il faut contrôler les gens, sinon ils tirent au flanc et cherchent à se soustraire à leur travail. Motivation 3.0 suppose l'inverse : si les gens ont une activité qui les intéresse, ils vont vouloir rendre des comptes, ne serait-ce que pour obtenir de la reconnaissance. Aussi, plutôt que de leur demander incessamment du reporting, de contrôler leurs horaires ou leur lieu de travail, la meilleure chose à faire est... de ne rien faire.

Pink cite le cas d'entreprises, de plus en plus nombreuses, qui permettent à leurs salariés de travailler une part significative de leur temps (une journée par semaine) sur des projets « hors champ ». Ainsi de Google : « Plus de la moitié des innovations de Google naissent pendant ces périodes de pure autonomie. C'est pendant ses 20% de temps d'autonomie totale que Krishna Bharat, frustré par la difficulté de trouver les actualités en ligne, a créé Google News. Ce site reçoit maintenant plusieurs millions de visiteurs par jour. Un certain nombre d'autres produits Google ont été créés dans des conditions similaires : Gmail, aujourd'hui une des messageries électroniques les plus utilisées dans le monde, Orkut (logiciel de réseau social), Google Talk (messagerie instantanée), Google Sky (site d'observation de l'univers), Google Translate (logiciel de traduction). »
L'autonomie comme 1er pilier donc.
Le 2e pilier de la motivation est la « maîtrise », c'est-à-dire l'envie de se développer dans ce qu'on fait, devenir bon, excellent, meilleur. « La maîtrise suppose du travail, encore et encore. C'est évidemment un processus difficile, mais ce n'est pas le problème : c'est plutôt la solution. »
Le 3e et tout aussi nécessaire pilier est la « finalité », le fait de faire des choses qui ont un sens. « Motivation 2.0 était centré sur la maximisation du profit. Motivation 3.0 n'exclut pas le profit, mais accorde autant d'importance à la maximisation de la finalité. »

Si notre Martien savait livre, il serait frappé de l'écart entre les résultats mis à jour par les sciences humaines et les pratiques à l'aeuvre dans les organisations - pratiques pourtant conçues, on l'a dit, par des personnes censément formées dans les meilleurs établissements .
Or, que constate notre petit homme vert ?
* L'autonomie ? Malgré les vastes programmes d'empowerment et les formations sur « comment développer l'autonomie de vos collaborateurs », le fonctionnement des organisations est chaque jour plus normé, réglementé, quantifié, surveillé . « Soyez autonomes », ne cessent de clamer les dirigeants, tout en renforçant les contrôles en tout genre.
* La maîtrise ? Comment y parvenir quand l'expertise est, quoi qu'on en dise, dévalorisée au profit du « management » ? quand les restructurations en chaîne font changer les gens de métier plus vite qu'ils ne changent d'ordinateur ?
* La finalité ? C'est probablement là que l'écart est le plus abyssal entre ce qui serait nécessaire et ce que l'on observe . Lors de séminaires de formation à la conduite du changement, une de mes questions rituelles consiste à demander aux chefs de projet à quoi servent les projets qu'ils mènent. Leurs réponses souvent embarrassées leur font toucher du doigt que les difficultés qu'ils rencontrent proviennent bien davantage de finalités « douteuses, fragiles ou fausses » que de la si pratique « résistance au changement ».
Un des mérites de ce livre est de tordre le cou à une idée qui n'en finit pas de hanter les managers, selon laquelle leur rôle serait de « motiver leurs collaborateurs ».

La motivation ressemble furieusement à un art par défaut. A l'image de Voltaire, qui disait : « Gardez-moi de mes amis, mes ennemis je m'en charge », les managers seraient bien inspirés, plutôt que de chercher à toute force à « motiver » leurs collaborateurs, de les laisser faire, et de ne pas les démotiver. Ce serait déjà pas mal.
11 commentaire|18 personnes ont trouvé cela utile. Ce commentaire vous a-t-il été utile ?OuiNonSignaler un abus
le 21 mai 2011
Daniel Pink s'est appuyé sur les travaux de scientifiques comme Alfie Kohn, Deci,... Le but de ce livre est de réduire le gap qu'il y a entre les connaissances et apports de la science et le comportement des entreprises dans la gestion de ses collaborateurs et leaders. Daniel Pink nous explique pourquoi bien souvent les méthodes traditionnelles de management ne fonctionnent pas dans notre monde et freinent la créativité pourtant normalement au centre de la croissance future de notre vielle Europe. Ce livre nous aide à créer un environnement favorisant la motivation intrinsèque que ce soit dans notre milieu professionnel ou dans l'éducation de nos enfants, de nos étudiants.
0Commentaire|10 personnes ont trouvé cela utile. Ce commentaire vous a-t-il été utile ?OuiNonSignaler un abus
le 26 août 2011
Tres interressant Quel dommage que mon employeur, un etablissement financier symbolisé par un sympathique rongeur ne s'en inspire pas !!!
0Commentaire|5 personnes ont trouvé cela utile. Ce commentaire vous a-t-il été utile ?OuiNonSignaler un abus
le 6 mars 2013
Très clair et très bien écrit. Passionnant du bout en bout. Les puristes peuvent prétexter que tout n'est pas aussi simple mais l'avantage de cette approche est qu'elle permet une simplification de la compréhension des problèmes de gestion de la motivation de nos équipes, en entreprise.
Pourquoi la carotte et le baton peuvent être contre-productifs? Dans quelle situation sont ils adaptés?
Comment développer la motivation Intrinsèque?
Comment développer l'autonomie, le "flow"?
Un très bon livre à recommander.
0Commentaire|3 personnes ont trouvé cela utile. Ce commentaire vous a-t-il été utile ?OuiNonSignaler un abus
le 10 août 2011
Ce livre est vraiment génial....Mais c'est un très bon concentré des théories psychologiques sur les questions de la motivation.
Le livre est bien écrit, pas de style lourd ou ampoulé. Les exemples sont convaincants et toutes les sources sont systématiquement citées.
0Commentaire|10 personnes ont trouvé cela utile. Ce commentaire vous a-t-il été utile ?OuiNonSignaler un abus
le 17 août 2011
Ce livre est formidable. Il remet en question toutes les techniques de management.
Il invite à créer des organisations composées d'individus responsables, autonomes, motivés et en donne les clés.
0Commentaire|8 personnes ont trouvé cela utile. Ce commentaire vous a-t-il été utile ?OuiNonSignaler un abus
le 29 décembre 2015
Très bon livre sur la motivation. On y retrouve toutes les notions clés de mon point de vue. Le livre se lit très vite et on va à l'essentiel. Le livre ne comporte pas de solutions ou de remèdes miracles, il permet juste de comprendre comment la motivation fonctionne chez certains individus. Il aborde surtout la motivation intrinsèque chez ceux qui exécutent des tâches dites "heuristique". De mon point de vue ce livre s'adresse quand même principalement à ce public là, même si les concepts peuvent évidemment s'appliquer plus largement. C'est un livre que tous les managers et décideurs devraient lire pour comprendre pourquoi les travailleurs sont aujourd'hui "désengagés" dans les sociétés occidentales. Enfin, c'est le crédo du livre, il y a un gouffre entre ce que les scientifiques savent de la motivation (depuis des années) et ce qui se pratique dans les organisations.
0Commentaire|Une personne a trouvé cela utile. Ce commentaire vous a-t-il été utile ?OuiNonSignaler un abus
le 16 octobre 2015
Livre très éclairant sur les moteurs de motivations de chacun,
il décrit les levier du management 3.0 ( en opposition au 1.0, l'esclavage, et le 2.0 : bâton et carotte très utilisé depuis la révolution industrielle)
Les moteurs : donner du sens (quel est le but du but, participer à qq chose "plus grand que soit"), donner de l'autonomie (sur le comment, avec qui, quand), des occasions de réaliser des choses challengentes dont on puisse être fier, avoir le sentiment de se dépasser).
Il oublie à mon sens d'appuyer sur l'aspect "célébrer les succès, même les petits", qui est pour moi nécessaire pour maintenir la motivation lorsqu'on est au milieu d'une transformation (c'est à dire tout le temps, dans notre contexte actuel :-) )
Comprendre ces levier est je crois utile pour toute sorte d'équipe, et en particulier incontournable pour manager la génération Y ( génération "Why?", en l'occurrence), qui ne peux pas avancer si on ne lui donne pas de "Sens".
NB : concept du management 3.0 développé dans ce livre à ne pas confondre avec celui développé par Jurgen Appelo, dans son livre beaucoup plus technique et fouillé sur les "organisations agiles".
0Commentaire|Ce commentaire vous a-t-il été utile ?OuiNonSignaler un abus

Liens Sponsorisés

  (De quoi s'agit-il?)