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1000 PREMIERS RÉVISEURSle 12 février 2012
A l'heure où les gouvernants de tout poil s'interrogent sur la gouvernabilité des systèmes dont ils ont la charge - Etats, système financier, entreprises... -, l'ouvrage de François Dupuy tombe à pic en (re)mettant à jour quelques évidences sur le fonctionnement des organisations.
Que nous raconte donc son dernier ouvrage consacré à « la vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle » ?

L'idée centrale est qu'à force de tout vouloir piloter à l'aide d'indicateurs et de reportings, les entreprises perdent le contrôle d'elles-mêmes. Pourquoi cela ? Tout simplement parce que les outils utilisés et, - surtout, - leur inflation démesurée, sont inadaptés à la complexité croissante du réel.

Plus le réel devient interdépendant, plus les outils conçus pour l'appréhender devraient (logiquement) mettre l'accent sur les liens, les interfaces. Or, on n'assiste à rien de tout cela. C'est même plutôt l'exact inverse, avec l'accumulation d'indicateurs, de procédures, de modes opératoires qui appauvrissent la réalité et la découpent en morceaux toujours plus petits. Pour maîtriser une complexité faite de liens et de rétroactions, les entreprises empruntent ainsi une voie qui aboutit à l'opposé du but recherché : l'utilisation massive d'indicateurs qui parcellisent la connaissance, disjoignent les phénomènes.

Les outils étant inadaptés, les résultats ne peuvent qu'être décevants. Mais au lieu de s'interroger sur la méthode, les entreprises font « toujours plus de la même chose » (Palo Alto) : elles demandent encore et toujours plus d'indicateurs, entretenant des bureaucraties intermédiaires spécialement dédiées à cette tâche. La solution finit par renforcer le problème : plus personne ne sait trop bien quoi faire de cet accroissement incessant de contrôles. Pire : plus il y a d'indicateurs, plus c'est la base qui se trouve - à son corps défendant - en situation d'arbitrage : « Le délire des processus, des reportings et des indicateurs finit par recréer des zones de liberté pour les salariés tant [ces indicateurs] deviennent contradictoires les uns avec les autres et laissent ainsi les acteurs libres de décider ce qu'ils doivent appliquer ou non. »

Cette place démesurée faite aux dispositifs de contrôle repose sur une erreur fondamentale de raisonnement : « Chacun pense (ou feint de penser) que la règle définit le jeu, et donc que les acteurs appliquent ce qu'on leur demande d'appliquer et ne déploient leur intelligence que pour se conformer à ce qui a été décidé ».
Les sociologues des organisations ont montré depuis longtemps que c'était loin d'être le cas : « Les règles ne définissent pas le jeu, elles le structurent. Les règles ne sont pas importantes par ce qu'elles disent, mais par l'usage que les acteurs en font. Le véritable déluge procédurier qui envahit aujourd'hui (à nouveau !) les entreprises ne crée ni l'ordre ni l'harmonie ni la prévisibilité. Il donne aux acteurs des marges de jeu considérables ».
Non seulement, donc, les informations remontées ne donnent qu'une image très appauvrie de la réalité, mais en outre, ce « déluge » sape la confiance des salariés et décrédibilise tout appel à « l'autonomie » ou « l'empowerment ». « Au lieu de donner aux entreprises les moyens de reprendre le contrôle d'elles-mêmes, [les processus] découragent les bonnes volontés et encouragent les comportements routiniers et bureaucratiques. On substitue à l'initiative des acteurs des modes de gestion « rationalisés ». Le passage à des formes trop rationalisées de travail détruit la confiance initiale si précieuse. »

Pour couronner le tout, les salariés eux-mêmes, par leurs demandes récurrentes de « clarification de l'organisation », participent de cette impuissance. Ce que montre magistralement Dupuy, c'est que plus les postes sont « clairs » (c'est-à-dire plus ils ont des frontières nettes et étanches entre eux), plus ils constituent de petits « monopoles internes » dont les acteurs se servent pour accroître leur pouvoir. On aboutit ainsi à ce résultat déjà mis à jour depuis fort longtempsbien connu, mais que les organisateurs persistent à ne pas vouloir comprendre, que plus une organisation est « claire », (c'est-à-dire plus elle est segmentée), moins elle a de chances de coopérer.
Alors, comment dénouer ces naeuds ? Comment rétablir cette fameuse confiance, clé de voûte du comportement coopératif ?
Repartons de la définition du pouvoir. Pour les sociologues des organisations, on l'a déjà dit, le pouvoir vient de la maîtrise de « monopoles internes », qui permet à leurs propriétaires de créer de l'incertitude sur leurs comportements et donc de négocier leur bonne volonté. Le caeur du pouvoir est là, bien davantage que dans les galons. « Plus l'acteur est incertain, plus il a de pouvoir, et moins on peut lui faire confiance. [Les acteurs] font payer le coût de leur situation monopolistique au reste de cette organisation ».
Appuyons-nous alors sur cette proposition pour recréer de la confiance : « Ce qui va permettre la confiance, c'est la réduction de l'incertitude des comportements. [...] Les acteurs doivent définir entre eux ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas dans leurs relations ».

Lire François Dupuy est toujours un plaisir. D'abord parce qu'il a un vrai talent de pédagogue ; ensuite parce que les « cas » qu'il relate se lisent comme des histoires ; il a l'un art consommé de modéliser les situations qu'il rencontre et de les rendre limpides.
François Dupuy le souligne aussi avec force : « L'essentiel n'est pas la règle, mais la régulation ». Autrement dit, qui veut intervenir en entreprise a tout intérêt à adopter une lecture relationnelle des organisations, en lieu et place des visions classiques en termes d'organigrammes ou de modes opératoires.
Le pouvoir vu comme la maîtrise d'une « zone d'incertitude » offre, enfin, une vraie piste pour rebâtir cet étrange objet qu'est la confiance : « Toute cette perspective replace au premier plan la question de la confiance. La question est de construire un environnement de travail moins incertain, plus prévisible, qui permette de se fier un peu plus à l'autre. » Arrêtons donc d'investir autant d'énergie dans la conception et la production d'indicateurs, de process, de reportings, et redonnons aux acteurs l'opportunité de travailler ensemble, de trouver ensemble les solutions aux problèmes qui apparaissent immanquablement aux interfaces.

Je ne suis pas complètement convaincu que le paradigme de l'individu calculateur et stratège - socle méthodologique de la sociologie des organisations - soit le plus pertinent pour penser la question de la confiance. Quiconque travaille dans une organisation peut constater que la confiance ne « s'achète » pas aussi facilement que cela et ce, quelle que soit l'efficacité des leviers RH (rémunération, évaluation). Elle comporte une part incompressible de « don », de relations, magnifiquement mise en lumière par les travaux de l'école du don (Alter, Godbout). Les gens coopèrent, certes, parce qu'ils y ont intérêt, mais aussi, et peut-être davantage encore, parce qu'ils en ont envie, parce qu'ils en retirent des bénéfices relationnels, sociaux, voire identitaires.

Et, du coup, je trouve François Dupuy sévère lorsqu'il parle, à propos d'une organisation dans laquelle il est intervenu, d'une « grande « immaturité » organisationnelle (...) qui se traduit par la place que prend la dimension affective dans les relations ». Ma pratique de coach m'amène à constater l'inverse, à savoir que les équipes qui coopèrent le mieux sont aussi celles qui savent faire une juste place à la dimension affective.

Ma seconde interrogation concerne la question du contrôle.
Pour l'auteur, c'est une nécessité « légitime » : il parle ainsi du « besoin de retrouver la maîtrise... », sur le fait qu'il ne faut pas « critiquer la tentative des entreprises de mieux contrôler ce qu'elles font. Il est légitime qu'elles émettent des règles, des procédures, des indicateurs, des processus. Ce qui est en jeu, c'est la façon dont elles le font ».

Il me semble que cette « évidence », parée des habits du bon sens, mériterait d'être davantage soumise à la question. A l'âge de l'autonomie, des réseaux sociaux, de la génération Y, est-il encore envisageable de « contrôler » les salariés ? Je veux dire de les contrôler pour qu'ils obtiennent les résultats que l'on attend d'eux ?

Au vu de l'efficacité plus que limitée des dispositifs décrits par l'auteur, on peut se poser la question. Ne vaudrait-il pas mieux chercher à s'appuyer sur l'autonomie des acteurs, plutôt que de chercher à la limiter ? Il est pour le moins contradictoire, d'un côté, d'en appeler tous les jours à leur intelligence pour faire fonctionner les organisations et, de l'autre, de leur signifier (via les dispositifs de contrôle) qu'au fond, on ne leur fait pas vraiment confiance.

François Dupuy est sociologue des organisations, c'est-à-dire systémicien. Il aurait avantage, me semble-t-il, à tirer parti de ce que la systémique dit du pilotage des systèmes. Les procédures sont impuissantes à contrôler efficacement un système, du fait de ses rétroactions permanentes (le lendemain de sa promulgation, une procédure est déjà en voie d'obsolescence).

Les systèmes se pilotent par leurs finalités. Si l'on admet cette loi de la systémique, alors dirigeants et managers auraient tout intérêt à investir une part de l'énergie qu'ils consacrent aujourd'hui aux reportings, dans la construction d'un sens et d'une vision partagés avec leurs collaborateurs.
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le 9 octobre 2012
J'ai beaucoup apprécié le livre de François Dupuy. C'est un constat précis, chirurgical, sans affect, du désastre créé par un management inadapté et pourtant majoritaire. A partir d'exemples précis, anonymisés mais souvent identifiables, il montre que la rationalisation du travail peut le détruire, que les hiérarchies intermédiaires sont souvent des handicaps.

Les ambitions des réorganisateurs sont rarement concrétisées et aboutissent souvent à une baisse de productivité et/ou à des drames humains.

Le déluge de procédures est un des moyens les plus sûrs pour bloquer une entreprise. Nous le savons. Il le démontre.

Les trois exemples de structures performantes qu'il cite pour conclure sont très instructifs. Il les a choisis volontairement très différents les uns des autres. Ils ont en commun un fonctionnement fondé sur des réseaux humains informels, introduisant un équilibre cybernétique très simple : tu m'aides, je t'aide, nous nous aidons et nous sommes tous gagnants. Cela ne veut pas dire que les employés de ces sociétés sont forcément heureux, mais ils sont performants.

Il ressort de tout cela qu'il n'existe pas "une" bonne méthode de management, et qu'il en existe de nombreuses qui sont délétères. La chasse à la diversité au sein de l'entreprise n'est pas, loin de là, une bonne idée. La confiance est un élément important de la réussite. Cette prise en compte des dangers de la rationalisation m'évoque une phrase d'Edgar Morin : "Si toute organisation vivante, et singulièrement toute organisation à multiples niveaux d’existence et d’individualité, comporte en son sein l’inéliminable présence de l’aléa, du désordre, de la concurrence, de l’antagonisme, il en résulte qu’aucun rationalisateur ne saurait éliminer cette présence sans éliminer du même coup la vie."
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le 1 mai 2012
L'auteur, sociologue des organisations, s'appuie sur un grand nombre d'enquêtes dans différentes entreprises et organisations pour montrer que celles-ci perdent souvent le contrôle d'elles-mêmes, souvent du fait d'années de "paresse managériale". Celle-ci se manifeste par le fait qu'on a laissé filer le travail au fil d'années de (relative) aisance, en utilisant souvent le travail intérimaire (les CDD qui se défoncent) comme variable d'ajustement pour ne pas avoir à gratter les avantages acquis et les mauvaises habitudes systémiques prises. L'organisation en silos a aussi enlevé tout sens du collectif, et quand on se rend compte des dégâts on lance des stratégies d'intégration (matriciel, processus, foison d'indicateurs de performance, etc.) qui perdent de vue la gestion du client, sacrifient l'encadrement de proximité et créent plus de tourmente qu'elles ne résolvent de problèmes.

Les exemples déroulés sont implacables, ils montrent comment on peut remplacer l'intelligence collective par une "diarrhée" de processus, comment le matriciel et l'intégration mettent en place des bureaucraties intermédiaires qui ne portent ni la vision de la stratégie de l'ensemble, ni la connaissance du terrain que peut posséder l'encadrement de proximité. Au passage, on détruit la confiance et la prise d'initiative que donnent une autonomie sous contrôle des personnes, à tous les niveaux.

Si Dupuy est redoutable comme analyste, avec des démonstrations criantes de vérité de la situation dans laquelle se trouvent nombre d'organismes ou d'entreprises (au passage, on se rend compte que public ou privé, secteur de service public ou secteur concurrentiel, ce n'est pas là que sont les différences, les mêmes maux frappent les uns et les autres), je le trouve moins pertinent et convainquant quand il s'agit de proposer des solutions. Il plaide pour des organisations floues où on laisse la confiance, associée au jeu des réseaux et des confrontations internes, dessiner une gouvernance qui n'en est pas vraiment une et dont on a du mal à comprendre comment mettre ça en place en pratique. Il ne parle pas non plus beaucoup de l'importance du sens partagé au sein d'une entité, alors que les exemples positifs qu'il présente en fin d'ouvrage pour nourrir son propos, me semblent surtout être des exemples d'entreprises où on a su préserver le partage du sens, plus que des entreprises qui tirent profit d'une organisation floue.

Il n'empêche que c'est un livre qui interpelle et qu'il vaut la peine de lire pour prendre un peu de recul sur les multiples chantiers dans lesquels nombre d'entreprises et d'organisations sont plongées.
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le 20 novembre 2012
Ce livre propose une vision nouvelle et intelligente de la vie des organisations et des challenges du management. Le sociologue François DUPUY nous offre son analyse fine des changements majeurs qui s'opèrent dans l'organisation du travail dans les entreprises en ce début du XXème siècle et distille ses conseils pour aider au mieux vivre dans l'entreprise par une meilleure compréhension de ses rouages.
Ouvrage destiné à des gens curieux d'un regard neuf sur le monde des entreprises.
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Il y a quarante ans, quand on évoquait les phénomènes bureaucratiques, on pensait à l’Etat et à l’administration. Aujourd’hui on pense aux grandes entreprises qui ont multiplié les « process », c’est-à-dire, en bon français, les procédures bureaucratiques. C’est en tout cas ce qui ressort de Lost in management, ouvrage critique du sociologue François Dupuy. Andrea Massari fait le point pour Polémia.

La lecture de Lost in management fait évidemment penser à l’excellent film de Sofia Coppolla Lost in translation. Le film raconte l’histoire d’un cadre qui perd ses repères culturels dans un grand hôtel de Tokyo. Le livre souligne la perturbation et la démotivation des échelons intermédiaires des grandes entreprises, privés d’autonomie et saturés de consignes détaillées émanant des services centraux.

La grande entreprise sacrifie « l’encadrement de proximité »

« Passé la phase première, les entreprises « se structurent » (en fait se hiérarchisent), en multipliant les échelons (les bureaucraties intermédiaires), « musclent » les services fonctionnels, les « fonctions supports », les nomenclatures et les procédures de contrôle de leurs activités » (p. 116). D’où une dilution des responsabilités, d’autant que la tentation centralisatrice est particulièrement forte dans les Directions des « ressources humaines (DRH) ». « DRH » qui sont d’ailleurs encouragées à la centralisation par la structuration centralisée des syndicats, l’entreprise privée subissant ici la même logique que les grands « services publics ».

Résultat : le pouvoir des hommes de terrain est balayé par le poids des « bureaucraties intermédiaires, du formalisme, des contrôles tatillons et des normes de gestion pusillanime. »

« Au final (…) c’est un système original dans lequel l’un (l’organisateur) a le pouvoir sans la responsabilité et l’autre (le directeur de magasin) la responsabilité sans le pouvoir » (p. 132). Une description que Michel Crozier faisait il y a quarante ans pour les organismes d’Etat et qui vaut aujourd’hui pour… les grandes surfaces commerciales.

Et le phénomène s’autoalimente : car la démotivation des échelons opérationnels conduit les échelons intermédiaires à en demander toujours plus en termes d’indicateurs et d’objectifs. Quant aux grands cabinets de conseil, leurs recommandations les plus standards sont d’améliorer le « reporting », toujours en bon français, les comptes rendus bureaucratiques.

Délires procéduriers et perte de confiance

Au nom du « principe de précaution » et du souci de chaque échelon bureaucratique de se « couvrir », les entreprises multiplient les « délires procéduriers ». Au risque de s’illusionner sur les résultats car comme le note François Dupuy : « Satisfaire à une norme de qualité permet d’obtenir une certification mais ne garantit en rien la qualité » (p. 148).

Au final, « Tout est contrôlé et rien n’est sous contrôle ». D’autant que par la multiplication des contrôles les entreprises démolissent la confiance chez leurs salariés : « Dès lors qu’elles souhaitent substituer à l’initiative, à la bonne volonté ou au sérieux de leurs salariés des processus et des contrôles renforcés, elles font passer un message clair de défiance et tout le monde le comprend ainsi » (p. 164). François Dupuy souligne le fait que savoir ce que chacun doit faire dans une collectivité n’implique pas nécessairement de décortiquer et répartir les tâches ! Et d’ironiser sur le fait qu’il peut y avoir une vie de famille sans rédaction préalable d’ « une charte de la vie de famille ».

Notons d’ailleurs qu’à la différence des grands cabinets-conseils certaines petites équipes de consultants axent leur démarche sur la remotivation des salariés. Ainsi se présente la démarche du cabinet Alter&Go Groupe dans Le Livre du changement : « Notre méthode pour aider les dirigeants à transformer leurs organisations est fondée sur une idée simple : on peut rendre le changement désirable. Pour cela, il faut faire du changement une aventure extraordinaire dont chacun est le héros ».(*)

Cette démarche reste malgré tout exceptionnelle tant le poids du conformisme managérial est grand. Au point d’ailleurs que les administrations elles-mêmes se font un devoir d’adopter les procédures bureaucratiques venues du privé… C’est l’un des sens de la révision générale des politiques publiques (RGPP) : importer dans le secteur public les « process » (en français, les règles administratives) du privé chèrement promus par les grands cabinets-conseils.

Pourquoi les grandes entreprises sélectionnent-elles des méthodes de management inefficaces ?

Sociologue, François Dupuy ne pose pas la question économique qui fâche : comment les grandes entreprises parviennent à survivre dans un univers concurrentiel alors qu’elles sélectionnent des méthodes de fonctionnement inefficaces ?

Plusieurs réponses sont susceptibles d’être apportées :

– d’abord, la compétition entre entreprises est très relative : nous vivons dans une économie de grands oligopoles ; les mécanismes d’entente implicite ou explicite limitent donc très fortement la concurrence réelle ;
– ensuite, les grands oligopoles exercent souvent des positions dominantes à la fois à l’égard de leurs clients et surtout vis-à-vis de leurs fournisseurs et de leurs sous-traitants ; ils peuvent capter une part importante de la plus-value au bénéfice de leurs actionnaires, de leurs managers et de leurs structures bureaucratiques plus ou moins parasitaires ;
– par ailleurs, les grands oligopoles sont souvent adossés au pouvoir financier (qui crée la monnaie) et au pouvoir politique qui crée leur environnement juridique et fiscal ; c’est ainsi qu’en France le prélèvement fiscal sur les grandes firmes multinationales est trois fois moindre que celui qui frappe les PME ;
– enfin, globalement les grandes entreprises sont destructrices d’emplois et leur croissance ne se fait souvent (grâce au pouvoir financier) que de manière externe, c’est-à-dire par achat/absorption de petites unités encore performantes ;
-ill convient aussi de noter que les grandes entreprises font l’objet d’une « normalisation » au niveau mondial par les « big four », les quatre grands cabinets de conseil (KPMG, Deloitte, Pricewaterhouse Coopers et Ernst & Young). Et ces derniers diffusent de manière épidémique les mêmes pratiques (bonnes ou mauvaises !).

Les changements économiques à venir

La figure économique dominante des dernières décennies, c’est la multinationale étendant son empire grâce à la mondialisation. Son revers, c’est la bureaucratisation, la dépersonnalisation des rapports professionnels et la propagation des crises par delà les frontières. Le temps du désenchantement est arrivé. La crise de 2008 a ouvert la voie d’une nouvelle période économique qui passera nécessairement par une relocalisation des échanges et une repersonnalisation des relations humaines.

Andrea Massari
Polémia
08/06/2011

François Dupuy, Lost in management/ La Vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle, édition du Seuil, février 2011, 268 pages, 20€.
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Sociologue des organisations, François Dupuy n'en est pas à son coup d'essai en matière d'étude du monde de l'entreprise (il est notamment l'auteur de "La fatigue des élites : Le capitalisme et ses cadres" paru en 2005 dans lequel, malheureusement, il ne proposait que des solutions palliatives au mal être qu'il décrivait par ailleurs fort bien). Voici donc son nouvel ouvrage dont le thème central semble être les jeux de pouvoir au sein de l'entreprise en ce début de millénaire.

Réfutant l'idée d'une entreprise régie par la tyrannie du profit au seul bénéfice des cadres dirigeants et des actionnaires, la thèse qu'il défend est celle d'une entreprise où le pouvoir serait dilué dans la masse informe de l'organisation, sans qu'on en puisse plus l'attribuer, dans sa globalité, aux dirigeants. Cette dilution du (des) pouvoir(s) ayant pour conséquence de rendre la politique de l'entreprise (quelle qu'elle soit) beaucoup moins claire et lisible, entrainant, par la même, la désorientation, la souffrance et la démotivation des intervenants. Curieuse idée donc, plus personne n'aurait vraiment le pouvoir dans l'entreprise, et cette redistributioin des cartes nuirait à la sérénité des employés ? Une thèse qui pourrait se défendre si l'auteur n'avait eu de cesse de rappeler, en préambule, que l'idée selon laquelle tout se faisait au seul profit des actionnaires était fausse.

En effet, il est tout à fait possible que les dirigeants d'une boite jouissent actuellement de moins de pouvoir direct que leurs (glorieux ?) prédécesseurs, mais la raison est sans doute beaucoup moins à chercher du coté d'une prétendue dillution de ce pouvoir dans l'organisation, comme tente de le démontrer assez maladroitement l'auteur, que du coté des marchés financiers tout puissant qui font la pluie et le beau temps sur l'activité de n'importe quelle boite cotée pour peu que celà se traduise rapidement en dividendes sonnants et trébuchants. Dillution du pouvoir prétend l'auteur ? à voir, en tous cas, beaucoup plus certainement, concentration du pouvoir en d'autres mains que celles qui ont vraiment la main sur les commandes opérationnelles de la société.

Si l'on peut ainsi mettre en question les conclusions de l'auteur quant à la dégradation des relations et la démotivations qui en découle, force est de lui reconnaitre le mérite de dresser un tableau particulièrement probant du piteux état des troupes qui peuplent les dites entreprises. Si le constat est lucide, le diagnostic est, lui, beaucoup plus discutable, quant aux solutions, reconstruire une maîtrise minimale de la direction et de ses managers sur l'organisation et ses personnels est-ce vraiment ce que l'on peut appeler une solution viable et facile nà mettre en place ? j'en doute.

Comme pour son précédent ouvrage, l'auteur, fin observateur, propose des soins paliatifs à un mal qui mériterait un traitement de fond bien plus contraignant.

CREW.KOOS
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le 10 janvier 2014
Grace à ce livre, j'ai compris enfin les absurdités des organisations dans mon entreprise. C'est éclairant et ça n'a pas de prix de mieux comprendre son environnement.
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le 4 novembre 2013
Il est si facile de se perdre dans les méandres du management qu'une bonne boussole est indispensable. Beaucoup de choses très instructives dans ce livre passionnant.
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le 6 mai 2011
oui, merci pour ce retour d'expérience; un partage qui m'a sorti du sentiment de "solitude" et d'impuissance qui m'envahit parfois devant les constats que je fais au cours de mes missions de conseil ou de coaching dans des sociétés "qui se transforment". Le champ des solutions est vaste et l'analyse des expériences que vous proposez, sous l'angle du contre exemple, m'incite à aborder les situations avec plus de courage. Merci encore .
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le 17 février 2011
L'auteur, pertinent et percutant, nous transporte dans un voyage au coeur des organisations.
Les cas qu'il présente illustrent parfaitement le mal qui ronge aujourd'hui nos grandes entreprises, qui à grand coup de processus et de reportings tuent le sens du travail et déresponsabilisent les employés.
Le retour à la confiance semble urgent !!!
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