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Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't (Anglais) Relié – 16 octobre 2001

4.3 étoiles sur 5 16 commentaires client

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Revue de presse

One of the top ten business books of 2001 (Business Week)

Présentation de l'éditeur

The Challenge
Built to Last, the defining management study of the nineties, showed how great companies triumph over time and how long-term sustained performance can be engineered into the DNA of an enterprise from the verybeginning.

But what about the company that is not born with great DNA? How can good companies, mediocre companies, even bad companies achieve enduring greatness?

The Study
For years, this question preyed on the mind of Jim Collins. Are there companies that defy gravity and convert long-term mediocrity or worse into long-term superiority? And if so, what are the universal distinguishing characteristics that cause a company to go from good to great?

The Standards
Using tough benchmarks, Collins and his research team identified a set of elite companies that made the leap to great results and sustained those results for at least fifteen years. How great? After the leap, the good-to-great companies generated cumulative stock returns that beat the general stock market by an average of seven times in fifteen years, better than twice the results delivered by a composite index of the world's greatest companies, including Coca-Cola, Intel, General Electric, and Merck.

The Comparisons
The research team contrasted the good-to-great companies with a carefully selected set of comparison companies that failed to make the leap from good to great. What was different? Why did one set of companies become truly great performers while the other set remained only good?

Over five years, the team analyzed the histories of all twenty-eight companies in the study. After sifting through mountains of data and thousands of pages of interviews, Collins and his crew discovered the key determinants of greatness -- why some companies make the leap and others don't.

The Findings
The findings of the Good to Great study will surprise many readers and shed light on virtually every area of management strategy and practice. The findings include:

  • Level 5 Leaders: The research team was shocked to discover the type of leadership required to achieve greatness.
  • The Hedgehog Concept (Simplicity within the Three Circles): To go from good to great requires transcending the curse of competence.
  • A Culture of Discipline: When you combine a culture of discipline with an ethic of entrepreneurship, you get the magical alchemy of great results. Technology Accelerators: Good-to-great companies think differently about the role of technology.
  • The Flywheel and the Doom Loop: Those who launch radical change programs and wrenching restructurings will almost certainly fail to make the leap.

“Some of the key concepts discerned in the study,” comments Jim Collins, "fly in the face of our modern business culture and will, quite frankly, upset some people.”

Perhaps, but who can afford to ignore these findings?

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Meilleurs commentaires des clients

Format: Relié
Je profite d'une opération de netoyage pour rédiger ce commentaire car GOOD TO GREAT est resté sur ma table de travail depuis sa première lecture en juin 2002. 5 ans que je relis régulièrement quelques passages tant je crois aux théories développées par Jim Collins dans son ouvrage... Est-ce par ce que j'ai fréquenté trop de managers "Level 4" qui s'attachent trop souvent à développer une stratégie de résultats immédiats au détriment d'une vision. Plus que jamais je comprend l'importance d'avoir les personnes adéquates dans le "bus" et de bâtir une super équipe de direction. Il n'est pas encore trop tard pour le lire, la thèse n'a pas pris une ride !
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Par Vanessa le 9 septembre 2011
Format: Relié
C'est un ami qui me l'avait conseillé en me disant qu'il s'agissait pour lui du meilleur livre de management et je suis d'accord.
C'est pour moi un must have pour tout chef d'entreprise. Et ça se lit très vite et très facilement. Je recommande vivement.
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Format: Relié
La recette traditionnelle d'un livre de management ? : une thèse intuitive à partir de laquelle on brode en saupoudrant de quelques exemples qui vont dans le bon sens.
L'approche de Jim Collins est à l'opposé : brutalement quantitative et déductive. La méthode avait déjà été testée avec succès dans "Built to last" (plus d'un million d'exemplaires vendus). Le résultat ; un ouvrage décapant qui envoie à la poubelle pas mal de mythes managériaux en vogue (le leadership, la technologie...). "Good to great", paru en 1999 aux Etats-Unis, a déjà été vendu a plus d'un million d'exemplaires. Une version française est disponible depuis septembre 2003 (De la performance à l'excellence) ; plus aucune excuse pour passer à côté !
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Format: Relié
Jim Collins et son équipe ont réalisé une véritable enquête scientifique pour nous montrer comment une entreprise peut parvenir à obtenir des résultats exceptionnels et durables. Il illustre ses propos de concepts limpides. Son ouvrage est clair, simple et plein de sagesse. Il nous offre là un guide à mettre en pratique immédiatement non seulement dans le cadre de son travail mais aussi dans sa vie toute entière. A lire et à relire, pour s'imprégner sans cesse de ses découvertes "First Who... Then What", "Level 5 Leader, le concept de l'hérisson, etc.
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Format: Broché
En 1994, Built to Last identifiait les caractéristiques des entreprises qui avaient fait preuve de taux de croissance exceptionnels sur le long terme. Cette étude se heurtait à une limite : presque toutes les sociétés étudiées possédaient dès leur création les qualités qui allaient faire leur succès. Elles avaient notamment été créées par des leaders aux qualités remarquables, qui avaient su les doter d'une culture et de méthodes de management performantes. Fallait-il en conclure que seules des entreprises "génétiquement programmées" par des fondateurs géniaux pouvaient connaître des succès hors du commun ?

Good to Great apporte une réponse claire à cette question : une entreprise peut obtenir des résultats extraordinaires, même si rien ne la prédispose à cela. Jim Collins et son équipe de recherche ont étudié pendant 5 ans des entreprises qui ont su obtenir des sauts de performance spectaculaires. Cette analyse a permis d'identifier un certain nombre de traits communs à ces entreprises, parmi lesquels trois caractéristiques se dégagent : une équipe dirigeante extrêmement performante, animée par un leader atypique, aux antipodes des "capitaines d’entreprise" médiatiques ; une stratégie d’une simplicité surprenante, qui tranche avec la complexité des concepts stratégiques fréquemment évoqués ; une culture avant tout fondée sur la discipline.
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Format: Relié
On est d'accord ou pas avec leur méthode de recherche, ça reste de l'opinion personnelle. Ce qui me dérange d'abord, c'est que Jim et son équipe définissent les critères utilisés mais ne définissent pas leur choix, pourquoi ces derniers sont utiles ou mesure le succès d'une compagnie.

Deuxièmement, tout tourne autour d'être le " à quoi on est MEILLEUR AU MONDE". Là c'est très gênant, être le meilleur est un type de stratégie, on peut vivre confortablement sur une zone géographique, sur une niche'Le mass-market n'est pas synonyme de sensationnel, de plus le mass-market est en train de dépérir au profit du mass-diversity.

Ce qui amène au troisième point: seules les grandes entreprises peuvent atteindre l'excellence? Sachant qu'une personne en moyenne, est plus heureuse, productive et créative dans une petite entreprise, et que cette entreprise n'a pas besoin d`être la meilleure à' pour être Sensationnelle, car les avantages concurrentiels sont complètement passés à la trappe. Jim se focalise sur le core business. Etre le meilleur à, tire forcément sur les prix et sur une ribambelle de compétiteurs qui ne sont pas le meilleur à'au Monde, on tourne en rond en reproduisant le même système. D'où une stratégie Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant, aurait était plus intéressante aux conclusions de sa recherche.
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