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Stratèges d'entreprises, fashion victims ou fashion leaders ? Broché – 28 juin 2007

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Extrait

Extrait du préambule :

RESTAURANT PARISIEN CHIC. 15 NOVEMBRE 2005. 12H00.

Nous sommes reçus par deux consultants d'un des grands cabinets de conseil en stratégie de la place de Paris. Les locaux nous impressionnent par leur luxe. Nous feuilletons l'Expansion assis sur de beaux fauteuils en cuir, tout en admirant la vue sur Paris, pendant que deux réceptionnistes réservent des billets d'avion pour New York.
Les portes en verre des ascenseurs s'ouvrent à toute vitesse, laissant sortir nos interlocuteurs. "Les ascenseurs sont speed, comme nous", nous dit l'un d'eux après nous avoir salué. Pourtant, pendant presque deux heures, confortablement installés dans un restaurant tout proche, nous allons discuter à bâtons rompus de stratégie et du rôle des cabinets de conseil. Au fait, ces consultants travaillent pour Consulting & Company, qu'on surnomme entre initiés Co&Co. Extraits de notre discussion.

Question : Est-ce que «conseiller en stratégie» est la formule qui vous définit le mieux ?

Réponse : Nous travaillons sur tout ce qui empêche le PDG de dormir, c'est-à-dire sur tous ce qui compte pour lui. «Conseil de direction générale» est plus approprié.

En d'autres termes, voilà comment notre patron définissait notre mission : "to separate vision from hallucination". L'hallucination d'un PDG, c'est une vision qui n'est pas ancrée dans les faits.

La différenciation que nous opérons entre opérationnel et stratégie n'est pas forcément celle du PDG. Les projets peuvent avoir un nom, par exemple "organisation du siège" ou "gestion des risques", qui cache en fait une acquisition ou une cession de nature stratégique.

Un projet d'organisation est en général un projet de stratégie déguisé. Par exemple sur un sujet RH3, il y a des cabinets spécialisés. Mais avec Co&Co, on va lier ce sujet directement avec celui de la stratégie. Nous nous assurons que les idées du PDG sont correctement prises en compte dans tous les modèles, production, RH ou financiers. Le PDG a besoin de l'intermédiaire que nous sommes pour avoir une vision globale.

Q. : Les PDG suivent-ils vos recommandations ?

R. : Il faut être un PDG intelligent pour faire appel à un cabinet et entrer dans une démarche de benchmark et de progrès. Il faut être ouvert, être prêt à apprendre de l'extérieur et savoir se faire aider.

O. : Sur quelle horizon du temps de l'entreprise travaillez-vous ?

R. : Il n'y a aucune règle générale. Le consultant est là en réponse à un problème.

Par exemple, une de mes missions, dans le secteur de l'industrie, concerne toute une division. Elle s'inscrit dans le cadre d'un programme de "performance transformation". Il s'agit d'une transformation de fond en comble de la division qui est présente dans toute l'Europe pour mettre en place un "production System" et restructurer le "on-stream" et le "down-stream". L'entreprise s'est donnée 18 mois pour réussir, dont 9-12 mois avec Co&Co. Il s'agit d'une mission très concrète : dans chaque usine on optimise tous les paramètres. On touche à la fois au "hard", aux processus et au "mind-set & behaviour".

O. : Comment avez-vous obtenu cette mission ?

Il a fallu convaincre le chef de quelque chose d'incroyable. On savait que l'entreprise allait réaliser cette année des bénéfices record et on a dit au PDG qu'il fallait en profiter pour affronter ses faiblesses majeures. Il a été suffisamment fou pour nous suivre, c'est très rare. D'habitude les entreprises attendent d'être au bord du gouffre pour faire des changements. Il savait que la notion de "performance transformation" existait déjà dans le secteur mais qu'elle n'était pas descendue jusqu'au terrain.

Par ailleurs le patron de l'unité en question s'imagine un futur de top 3, voire de numéro 1 dans 10 ans. Il est donc dans une logique où, s'il arrive à prouver qu'il peut changer son unité, cela peut lui donner une longueur d'avance sur ses concurrents en interne.

Donc, même quand tout va bien, nous pouvons apporter quelque chose. Lorsqu'un PDG me dit que tout est OK, je lui demande ce qu'il va raconter dans deux ans. Nous essayons alors d'organiser avec lui des "strategy workshops" pour préparer une vision prospective sans qu'aucun besoin ne se fasse sentir. Bien entendu, c'est gratuit pour lui, que cela débouche ou non sur une mission.

Parfois des idées que nous proposons peuvent mettre un an pour faire leur chemin. Nous ne sommes pas dans une logique de vente. On se demande en permanence ce que l'on ferait si on était le client.

Biographie de l'auteur

Benjamin Fremaux est Ingénieur des télécoms et travaille pour le Ministère de l'industrie en Languedoc-Roussillon.
Clémentine Marcovici est Ingénieur des mines et travaille actuellement pour le Ministère de l'industrie en Alsace.

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