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Le Temps des services. Une approche nouvelle du management Broché – 5 janvier 1999

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Description du produit

Revue de presse

Ils sont partout !
La division traditionnelle de l'économie en trois secteurs (agriculture, industrie, services) a définitivement vécu. Car toutes les activités comportent une dimension de service. Ce mot recouvre désormais une réalité multiforme qui ne va pas sans poser quelques problèmes de management. Pour intégrer cette nouvelle donne, James Téboul, l'auteur de l'ouvrage, se fonde sur deux concepts : celui d'" avant-scène " (là où il y a un contact avec le client) et celui d'" arrière-scène " (là où se traitent les opérations de production qui supportent le service). Il montre ensuite comment il est possible de développer une démarche systématique pour analyser tout type de service. Et traiter de manière opérationnelle la productivité, la qualité ainsi que l'ajustement de l'offre par rapport à la demande.
Ce livre, qui est relativement technique, s'adresse aux décideurs et aux étudiants. --Delphine Sauzay-- -- L'Entreprise

L'ouvrage de James Téboul va bien au-delà d'une simple théorie. L'auteur a su aborder le sujet avec pragmatisme, l'a fortement argumenté et agrémenté de nombreux exemples. Ce qui rend sa lecture attrayante et concrète.

Toutes les entreprises sont aujourd'hui concernées par cette nouvelle ère des services. Pas seulement celles tournées vers la vente de services purs (banques, assurances, voyages...) mais aussi celles qui commercialisent des biens et des équipements. Elles doivent aujourd'hui, et encore plus dans le futur, associer à la vente de leurs produits, des services. Le monde de l'automobile a su montrer la voie dans ce sens : financement, garantie 3 ans ou 100 000 kilomètres, entretien, assistance dépannage... La notion de prix d'un produit intègre désormais les trois composantes Produit + Qualité + Services et la différenciation se fait de plus en plus sur cette dernière dimension.

L'enjeu est de fidéliser le client. En établissant une certaine intimité à travers un service adapté à ses attentes et personnalisé, vous pouvez accroître la valeur perçue et donc le bénéfice. Ainsi non seulement vous comblez votre client, mais surtout vous supprimez son éventuelle envie de vous quitter. Cette fidélisation vous permettra de mieux appréhender sa demande, et d'améliorer de la sorte vos prévisions, de réduire vos stocks, d'optimiser vos moyens de production et de distribution. Elle générera également des économies de relation commerciale et de prospection.

Beaucoup d'entreprises développent la notion de service mais combien le font de manière rentable :
- pas de sélectivité des clients : aucune entreprise ne peut tout offrir à tous les clients potentiels,
- développement des services en moyennant les attentes du marché et des clients,
- développement voire sur-développement de services non réellement valorisés,
- absence de mesure des résultats : coût des services et rentabilité par client.

La démarche de développement et mise en place de services s'appuie sur trois principes : Segmenter - Bâtir - Piloter.

Segmenter consiste à analyser le comportement et les attentes du marché et des clients. Pas seulement les clients de l'entreprise mais tous les clients potentiels. Il existe de nombreuses formes de segmentation. Toutes ont leurs qualités. Ce qui est primordial c'est qu'elles convergent vers une cible commune : identifier les clients qui sont attractifs pour l'entreprise.

Bâtir : il s'agit de définir une offre de services différenciée et adaptée à chaque segment. Cette offre par segment doit être construite dans des conditions de compétitivité pour l'entreprise. Face aux attentes des clients par segment et en tenant compte des contraintes internes de l'entreprise (flexibilité de production, positionnement des unités de distribution, capacités de stockage...), l'offre de services sera définie et déclinée sur un ensemble de critères (délai de livraison, quantités minimum et maximum de livraison, conditionnement...).
Cette offre que l'entreprise va vendre et s'engager à tenir doit être perçue par le client comme une valeur supérieure à celle des concurrents. Sur la base de cette offre de services que l'on peut qualifier de standard, l'entreprise pourra décliner des offres de services "plus" à condition d'en évaluer le coût interne et la valeur ajoutée pour le client. Un délai de livraison plus court engendre obligatoirement un coût pour l'entreprise. Il s'agit d'identifier ce surcoût et d'en analyser la valeur supplémentaire dégagée par le client. L'éventuelle répercussion sur le prix de vente reste du ressort de la stratégie commerciale. Mais cette décision doit être prise en toute connaissance.

Piloter consiste à mesurer la qualité et la rentabilité du service. L'offre de services étant différenciée par segment de clients, les objectifs de qualité doivent être adaptés et éventuellement les moyens pour les atteindre. Chaque service ayant un coût pour l'entreprise, il est primordial de positionner le coût total de ces services apportés à un client par rapport à son prix de vente. Cette comparaison de la rentabilité coût des services / prix de vente entre les clients permettra de valider ou de redéfinir la segmentation, d'adapter l'offre de services et de mesurer sa rentabilité. C

e cercle vertueux permet à l'entreprise d'être à l'écoute permanente de son marché, innovante dans les services proposés avec un souci de la performance et de la rentabilité. -- Olivier Songeur -- -- Business Digest

Miser sur la valeur ajoutée du service pour être plus compétitif
L'avantage compétitif va aux entreprises qui offrent un grand degré de "servicilisation". L'entreprise qui devancera et comblera les attentes du consommateur en lui faisant expérimenter l'image solide d'un produit assortie d'une forte personnalisation se différenciera des autres.
L'immatérialité du service rend difficile l'évaluation de l'offre et de la demande
Estimer, dessiner la demande en analysant les activités d'un client n'est pas suffisant. Encore faut-il compter sur la perception qu'aura le consommateur de l'offre. Il convient dans un premier temps de l'interpeller par des garanties visuelles (publicité) puis d'adapter l'offre, durant la prestation, selon la demande, afin de maximiser la valeur perçue.
Le client est source d'altération et de variation du service
Le personnel de contact doit rester flexible face à des clients dont les critères d'appréciation sont émotionnels et donc subjectifs. C'est leur perception qui donnera son tempo au service. Ils inciteront le personnel puis l'entreprise à améliorer la prestation selon les attentes qu'ils auront formulées ou les insatisfactions qu'ils auront communiquées. -- Idées clés, par Business Digest

Transfrontières
Dans les années 80, François Mitterrand se rendit avec Jacques Attali dans la Silicon Valley. On lui expliqua alors qu'autour d'un emploi dans les hautes technologies gravitaient douze emplois de services. Les experts français furent dubitatifs. Pour eux, les services restaient avant tout la restauration, l'hôtellerie, la distribution, sans grande valeur ajoutée. Tout a volé en éclats. Aujourd'hui, les services génèrent 70 % du PIB américain.
La France s'y met à grande vitesse pour rattraper son retard. Les économistes européens ont compris que la notion de secteur primaire, secondaire et tertiaire est dépassée, que les services sont en amont, en aval, partout. James Téboul, dans Le Temps des services, explique cela pour en dégager une nouvelle approche du management et tracer les frontières de cet univers, où la valeur ajoutée est de plus en plus importante, créatrice de richesses et d'emplois très qualifiés. Parlez-en à Jean-Louis Beffa, président de Saint-Gobain, il vous expliquera pourquoi un groupe industriel est aujourd'hui un groupe de services. -- La revue Résumés

Quatrième de couverture

Aujourd’hui, l’approche traditionnelle qui divise l'économie en trois secteurs (l'agriculture, l'industrie et les services) est dépassée. Quel que soit le domaine dans lequel on travaille, il comporte une dimension service. C'est pourquoi il est nécessaire d'élaborer ave précision une définition afin d'intégrer entreprise par entreprise cette nouvelle donne.

James Téboul se base sur le concept :
-d'avant-scène où il y a un contact avec le client et même intervention de celui-ci sur la prestation délivrée,
- d'arrière-scène où se traitent les opérations de production qui supportent le service.

Ce modèle, matérialisé par une matrice d'intensité de service, résulte d'une démarche systématique comprenant: la segmentation, la proposition de valeur, la formalisation et la conception détaillée. Il permet de traiter de manière beaucoup plus opérationnelle la productivité, la qualité et l'ajustement de l'offre et de la demande. Plus largement, l'analyse s'inscrit dans le contexte des nouvelles technologies et de l'internationalisation des services.

De nombreux schémas, graphiques et exemples (certains récurrents sur plusieurs chapitres) étayent la démonstration. Les décideurs et les étudiants disposent maintenant d'un ouvrage de synthèse sur les services pour s'approprier les changements en cours dans l'entreprise moderne.

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