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La gestion globale du cabinet dentaire Volume 2: organisation interne, management et ergonomie Broché – 4 juillet 2013


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Description du produit

Extrait

Extrait de l'avant-propos

Un an à peine.

Une seule année depuis l'édition du premier volume concernant la gestion globale du cabinet dentaire.

Et pourtant, cela nous semble une éternité au cours de laquelle notre profession a été confrontée à des évolutions, voire une véritable transformation, et à un bombardement de nouveautés. Nous sommes désormais face à un changement permanent et chaque jour apporte son lot de nouvelles informations. J'ai constaté au cours des conférences que j'ai pu animer tout au long de l'année que cela génère chez nos confrères un sentiment d'isolement, de la confusion et une impression d'impuissance. Cette perte des repères traditionnels les pousse souvent vers la recherche de certitudes et de solutions magiques. Il est vrai qu'en temps de crise, il est naturel de se raccrocher à ce que l'on pense être des certitudes.

Malheureusement, cela les conduit à trois types d'attitudes inadaptées.

Premièrement des réponses toutes faites. Celles-ci commencent généralement par la phrase «Il n'y a qu'à...» : «Il n'y a qu'à recruter un collaborateur», «Il n'y a qu'à agrandir le cabinet», «Il n'y a qu'à se séparer de l'assistante», «Il n'y a qu'à mettre en place des solutions organisationnelles magiques», etc. Ce type de réponse peut, certes, apporter un soulagement transitoire mais, en aucun cas, il ne peut apporter de solution durable.

Deuxièmement des réponses que j'appelle technophiles, tout simplement parce que nous, chirurgiens dentistes, sommes passionnés de technique. À ce titre, il nous est facile de nous donner bonne conscience en investissant dans du matériel toujours plus sophistiqué. Cependant, vous ne réglerez pas un problème de gestion par ce type d'investissement. De même, vous ne réglerez pas un problème de communication par plus de technique, même s'il est certes important de ne pas rater les grands virages dans ce domaine. De la même façon, il n'est pas concevable de réaliser des investissements importants sans au préalable en mesurer le retour financier ni les conséquences en termes d'organisation pour le cabinet.

La troisième attitude inadaptée consiste simplement à maintenir le statu quo ; faire la politique de l'autruche. Or, face aux considérables évolutions actuelles c'est à mes yeux la pire attitude possible. L'un des slogans les plus fréquents que nous répétons au Groupe Edmond Binhas est le suivant : «C'est quand il fait beau que l'on doit réparer le toit.» Cela signifie que le meilleur moment pour réaliser une évolution du cabinet est justement lorsque tout va bien. Cela est beaucoup moins douloureux que si l'on attend de se trouver confronté à un problème important.

Ces trois attitudes inadaptées génèrent de nombreuses confusions et des sources d'erreurs. J'en distingue de deux niveaux possibles.

Les erreurs de niveau un consistent à établir un faux diagnostic et par voie de conséquence à prendre de mauvaises décisions. Prenons quelques exemples :

Exemple 1 : «Je me crois en sur-patientèle.» Or, souvent ce n'est pas le cas. Beaucoup de praticiens considèrent être en sur-patientèle lorsque leur carnet de rendez-vous est plein sur une longue période. Il ne s'agit pas là du bon paramètre à considérer. En effet, il n'est pas rare qu'un carnet de rendez-vous surchargé le soit simplement en raison d'une mauvaise gestion dans la prise de rendez-vous. L'erreur classique consiste à recruter un collaborateur. En réalité, le bon paramètre à considérer est le nombre de nouveaux patients. Seul celui-ci est un indicateur objectif de sur-patientèle. Rappelons à toutes fins utiles que la moyenne nationale, bien qu'actuellement en évolution, est de l'ordre de 20 nouveaux patients par mois.

Exemple 2 : «Je crois avoir des problèmes de management.» En réalité il s'agit souvent de problèmes d'organisation. Essayez de vous souvenir la dernière fois que vous avez été contrarié par votre assistante au cabinet. Est-ce simplement, que du jour au lendemain, elle vous soit devenue antipathique ? Probablement que non. Il s'agit plus simplement du fait qu'elle n'a pas accompli une tâche de la façon dont vous l'attendiez. Il s'agit donc sans aucun doute d'un problème d'organisation non clarifié en amont.

Revue de presse

Dans ce second volume, le docteur Binhas aborde l'ensemble des systèmes organisationnels non cliniques. Ces derniers se divisent en systèmes techniques (tels que la gestion du carnet de rendez-vous ou le système d'encaissement et d'ententes financières) et en systèmes humains comme le management, la qualité du service et la présentation des plans de traitement.

Par ailleurs, la troisième partie de l'ouvrage est consacrée au bien-être du praticien et de l'assistante. En collaboration avec le docteur Ginisty, les auteurs abordent la question de l'ergonomie et de la prévention des risques, tout à la fois musculo-squelettiques et de stress, car savoir les anticiper est une condition indispensable à un exercice de qualité.

L'objectif de ce volume est de démontrer la nécessité de développer les aspects non cliniques de la pratique dentaire afin de faire face aux challenges actuels de la profession. Il est, également, de montrer la possibilité d'aborder de façon méthodologique et rationnelle des domaines non enseignés dans les facultés. D'autre part, cette approche professionnelle de ces aspects, loin d'être incompatible avec l'éthique traditionnelle de la profession dentaire, en est désormais l'une des conditions nécessaires. En effet, une organisation fluide permet d'offrir des traitements de qualité et un service supérieur au patient.

Avec précision et enthousiasme, ce livre invite les praticiens et leurs équipes à acquérir de nouvelles habitudes et nous explique comment y parvenir.

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