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Les 100 premiers jours d'une opération de fusion-acquisition : Le livre + compléments en ligne/licence 1 an Broché – 31 mai 2012


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Extrait

Extrait de l'avant-propos

CROÎTRE OU DISPARAÎTRE ?

Gérer et accélérer sa croissance fait partie des techniques et des savoir-faire que doit maîtriser tout chef d'entreprise. Les entreprises grandissent, se développent et meurent. La perte naturelle d'un client ou d'un marché doit être anticipée. L'économie dans la zone euro étant condamnée durablement à une croissance molle, les opérations de croissance externe constituent de nouveaux relais ou leviers de croissance pour de nombreux entrepreneurs.

1. POURQUOI CHOISIR LA CROISSANCE EXTERNE ?

Ces opérations permettent de s'appuyer sur quelque chose d'existant et de déployer des stratégies génératrices de croissance. Opter pour la croissance externe permet d'accéder très rapidement à de nouveaux marchés ou de nouveaux clients et d'être immédiatement référencé auprès de nouveaux comptes. C'est un point essentiel dans un contexte où les services achats des entreprises ont tendance à réduire chaque année le nombre de leurs fournisseurs.

De plus, les opérations de croissance externe permettent d'atteindre plus rapidement une taille critique, gage de pérennité et de volume pour les clients, facilitant ainsi l'accès ou le maintien du référencement dans les grands comptes.

Enfin, l'obtention des financements par les banques est relativement plus facile... Une demande de financement pour recruter des commerciaux, dans un objectif de croissance organique, est très aléatoire pour un banquier. Il n'a aucune garantie que l'investissement va générer suffisamment de revenus pour rembourser le crédit.

Au contraire, si les remontées de dividendes générés par l'entreprise que l'on achète peuvent rembourser la dette d'acquisition, les banques pourront nantir les titres de la cible et bénéficier d'une certaine sécurité.

Présentation de l'éditeur

Les 100 premiers jours d'une opération de fusion-acquisition

Il existe une littérature abondante sur les opérations de fusion-acquisition. Malgré la diffusion régulière de bonnes pratiques dans la presse ou dans les ouvrages spécialisés, chaque année d'éminents instituts publient des statistiques qui démontrent qu'une opération de fusion-acquisition sur deux se solde par un échec, détruisant ainsi de la valeur au lieu d'en créer.

Quels enseignements tirer de la crise sur le plan des opérations de fusion-acquisition ? La sortie de crise est-elle propice aux opérations de fusion-acquisition ? Pour certaines entreprises la réponse est sans aucun doute positive : liquidités abondantes, endettement maîtrisé, concurrents affaiblis... Pour d'autres, la réponse est plus mitigée : encaisses de sécurité non encore complètement reconstituées, faible expérience en interne des opérations de M&A, nécessité pour croître de s'intéresser aux pays émergents, prix d'acquisitions encore très élevés, raréfaction du crédit, etc.

La plupart des responsables d'entreprises ont déjà rencontré à plusieurs reprises ces problématiques. Il n'en demeure pas moins que dans un monde qui évolue de plus en plus vite, ils ont en permanence besoin de repères sur le sujet des opérations de fusion-acquisition, de confronter leurs expériences à celles de professionnels aguerris et d'enrichir leurs bonnes pratiques.

David Brault, Diplômé de Sciences Po Paris et titulaire d'une maîtrise en droit des affaires, David Brault a démarré sa carrière dans un grand cabinet d'audit anglo-saxon. Il a ensuite occupé plusieurs postes de Directeur administratif et financier/CFO dans un groupe international ou de Direction générale/Direction du développement dans des PME/PMI ou des filiales de groupes. Fondateur d'Objectif Cash, un cabinet spécialisé dans la Direction financière opérationnelle et le Management de transition, il a mené depuis 10 ans plus de 300 missions en France et à l'international, avec une équipe de 60 personnes. La plupart de ces missions ont été réalisées dans des participations de fonds d'investissement (PME/PMI) ou des filiales de grands groupes toujours sous-performantes en termes de gestion du Cash et du BFR, parfois en crise de trésorerie. David Brault est membre de la DFCG (Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion), de l'AFTE (Association Française des Trésoriers d'Entreprises), de l'IFA (Institut Français des Administrateurs) et de l'AFIC (Association Française des Investisseurs en Capital). Il a participé à la rédaction de nombreux articles et ouvrages sur les fusions-acquisitions, la finance et le management.

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