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Les 7 talents du manager leader - Découvrez et développez votre personnalité managériale Broché – 27 septembre 2013

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Description du produit

Extrait

Extrait de l'introduction

Qu'est-ce qu'un bon manager ?

Voici une question que nous nous posons depuis que nous sommes consultants. C'est notre métier. Nous formons, nous accompagnons, nous conseillons des managers depuis vingt ans. Nous en avons rencontré des milliers, dans des situations ou dans des environnements multiples, à des époques différentes. Nous accompagnons un certain nombre d'entre eux depuis plusieurs années et avons observé leurs évolutions, au fil des nouvelles responsabilités, des nouveaux enjeux, des changements de modèles ou de méthodes.

Régulièrement, la littérature managériale, les médias généralistes ou spécialisés mettent en exergue tel ou tel «grand manager», «patron», «leader», «dirigeant emblématique». Derrière une réussite se dessine soudain une nouvelle théorie du management ou de la gouvernance. Et puis, le modèle s'avère peu durable, ou bien adaptable à tel contexte seulement, et la mode du management reprend son cours. Des commissions spécialisées se créent, sous l'égide des organisations professionnelles, ou de l'État, pour réfléchir au sujet («Qu'est-ce qu'un bon manager ?»). Des armées de consultants, de chercheurs, prospectent, analysent, théorisent et publient.

La question est donc sensible, complexe et... sans fondement.

Isabelle a souhaité commencer un travail sur sa façon de manager son équipe. Elle dirige le département marketing d'une Enterprise renommée et les succès récents de celle-ci sont fortement liés à son talent, son niveau d'exigence élevé, sa créativité et son intelligence du métier. Elle nous dit être soumise à une forte pression de son entreprise, qui lui impose le paradoxe de la multiplication des projets de lancement associée à une limitation des ressources. Elle a conscience d'avoir parfois une attitude inappropriée vis-à-vis de ses collaborateurs, naviguant entre deux extrêmes, l'autoritarisme féroce et la prise en charge maternante. Certains membres de son équipe ont démissionné, la DRH l'a alertée sur la fragilité d'autres personnes et la nécessité d'adapter ses comportements aux valeurs de l'entreprise.

Partagée entre un sentiment d'injustice, d'abattement et de rébellion, Isabelle nous dit : «Je suis nulle en management. Je ne suis pas faite pour ça.»

Nous lui posons alors cette question : «Et cela ressemble à quoi quelqu'un qui est fait pour ça ?

- À quelqu'un qui a des résultats, dont le patron est content, qui a des collaborateurs épanouis et qui est lui-même heureux.
- Et qu'est-ce qui permet cela ?
- Eh bien justement, c'est ce que j'attends que vous m'appreniez. Il doit bien y avoir des modèles, des méthodes, des "trucs" pour y arriver !»

Une partie du problème est là : cette croyance en un modèle, un référentiel du management auquel il conviendrait de s'adapter. Comme s'il y avait un «management normal», ou mieux encore un «management vertueux», et, à côté, des déviances, des non-conformités.

Nous avons longuement discuté avec Isabelle de la question du management vertueux, efficient, performant. Mais pour cela, nous avons commencé par parler du contexte. Car, toutes les questions relatives au management n'ont de sens qu'au regard d'un contexte.

Nous avons identifié les éléments essentiels du contexte dans lequel Isabelle exerçait sa fonction et ses responsabilités de manager. Nous avons mis au clair les enjeux auxquels elle était confrontée. Cette contextualisation a permis de prendre conscience de la singularité du contexte auquel Isabelle était confrontée. Même si de nombreux éléments sont comparables à ceux vécus par une multitude de managers, la situation vécue par Isabelle est unique et mérite d'être abordée comme telle, en évitant les raccourcis, les réponses ou les solutions génériques.

Présentation de l'éditeur

La pratique managériale doit évoluer pour s adapter à la complexité du monde professionnel d'aujourd'hui, aux attentes des salariés et aux enjeux des managers eux-mêmes.
Comment alors réconcilier votre identité personnelle de manager et la culture managériale de votre organisation ? Comment révéler vos talents et développer votre efficacité de manager ? Comment renforcer votre leadership face à des contextes de crise et à un environnement professionnel en constante évolution ?
Découvrez un nouveau modèle de leadership, dont la clé de voûte est votre propre identité :
L'équilibre entre les 7 talents essentiels : le sens, l'action, les idées, la connaissance, l'influence, la régulation, le lien.
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Née d une longue pratique de l accompagnement de dirigeants et de leurs équipes, cette méthode a été testée avec succès jusqu à devenir une référence pour de multiples organisations.

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le 22 juin 2014
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